1 RELACIÓN LABORAL Y SU FUNDAMENTO 1
1.1 CONCEPTO DE DERECHO DEL TRABAJO 1
1.2 PRINCIPIOS GENERALES DEL DERECHO DEL TRABAJO 2
1.3 RELACIÓN INDIVIDUAL DEL TRABAJO 2
1.4 REQUISITOS DE UN CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO 2
1.5 DURACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO 3
1.6 SUSPENSIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO 4
1.7 TERMINACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO 4
1.8 RESCICIÓN DE LAS RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO 4
2 DISPOSICIONES DE TRABAJO 7
2.1CONCEPTO 7
2.2 JORNADA DE TRABAJO 7
2.3 DIAS DE DESCANSO 8
2.4 VACACIONES 10
3 SALARIO 11
3.1 CONCEPTO 11
3.2 SALARIO MINIMO 11
3.3 NORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIO 12
3.4 PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES 13
3.5 DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES 13
4. CAPACITACIÓN Y ADISTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES 14
4.1DERCHO DE LOS TRABAJADORES A LA VCAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
4.2 DERCHO DE LOS TRABAJADORES A LA ANTIGÜEDAD Y ASCENSO 14
4.3 INVENCIÓN DE LOS TRABAJADORES 16
4.4 TRABAJO DE LAS MUJERES 16
4.5 TRABAJO DE MENORES 17
4.5 TRABAJADORES DE CONFIANZA 17
1 RELACIÓN LABORAL Y SU FUNDAMENTO
1.1 CONCEPTO DE DERECHO DEL TRABAJO
Normas jurídicas que establecen derechos y obligaciones de los trabajadores y patrones
Constitución----- ARTÍCULO 123 ---- APARTADOS
A Iniciativa privada: Sociedades Ley federal del trabajo
B Publico (gobierno) : ley para trabajadores al servicio del estado
Fuentes del derecho laboral
1.- LEY (CONSTITUCIÓN L.F.T)
• constitución
• ley federal del trabajo
• contrato colectivo de trabajo
• reglamento
• contrato individual de trabajo
2.- JURISPRUDENCIA
3.- COSTUMBRE
1.2 PRINCIPIOS GENERALES DEL DERECHO DEL TRABAJO
• Justicia
• Equidad
• Igualdad
1.3 RELACIÓN INDIVIDUAL DEL TRABAJO
Se entiende como relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario.
La falta de un contrato individual de trabajo no exime al patrón o al trabajador para el cumplimiento de la ley.
El trabajador no puede renunciar a sus derechos (salarios, aguinaldo, vacaciones, primas) si lo hiciere esto sería nulo
1.4 REQUISITOS DE UN CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
1. Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, dirección del patrón
2. Si la relación de trabajo es para obra, tiempo determinado o tiempo indeterminado
3. El servicio, o servicio que deban de prestarse, con los que se determinaran con la mayor precisión posible
4. El lugar o lugares donde debe presentarse el trabajo
5. La duración de la jornada
6. La forma y el monto del salario
7. El día y el lugar de pago del salario
8. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto a la ley federal del trabajo.
9. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.
Contrato individual de trabajo por “tiempo determinado” que celebran por una parte “patito S.A” representada legalmente por el c “representante legal” a quien en lo sucesivo se le denominara “la empresa” y por la otra el c “trabajador” a quien en lo sucesivo se le denominara “el trabajador” al tenor de las siguientes declaraciones.
a) DATOS GENERALES DE LA AMPRESA
• Nombre
• Domicilio
• Giro
b) GENERALES DEL TRABAJADOR
• Nombre
• Nacionalidad
• Edad
• Estado civil
• Domicilio
• Sexo
• Educación
PRIMERA. El patrón contrata los servicios del el trabajador con la categoría de “---“, consistiendo sus funciones principalmente en “ocupaciones”
1.5 DURACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
1. Obra determinada: (una construcción, desarrollo e un programa). Cuando se estipule un determinado tiempo y la obra se prolongue, el contrato susrar lo que dure la obra.
2. Tiempo determinado: cubrir una incapacidad o creación de un puesto temporal
3. Tiempo indeterminado: el contrato es indefinido.
1.6 SUSPENSIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
Suspensión temporal sin obligación para el patrón ni para el trabajador:
• Enfermedad contagiosa sin riesgo de trabajo, surte sus efectos a partir que el patrón tenga conocimiento hasta que termine el periodo fijado por el IMSSS
• Prisión preventiva o arresto del trabajador, surte sus efectos desde el momento que el trabajador, acredite estar detenido o bajo arresto.
• Falta de documentos que exijan las leyes y reglamentos necesarios para la prestación de los servicios, surte sus efectos desde que el patrón tenga conocimiento, hasta por dos meses.
Art 47
Son causas de recisión del trabajo sin responsabilidad por el patrón:
Tener más de 3 inasistencias en un periodo de 30 días sin permiso o causa injustificada
Desobedecer al trabajo, al patrón o a sus representaciones por causa injustificada
Concurrir en el trabajo, a sus labores en estado de ebriedad o bajo la influencia de algún narcótico
1.7 TERMINACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
• Mutuo conocimiento
• Muerte de trabajo
• Terminación a la obra o vencimiento del contrato
• Incapacidad física o mental
• Caso fortuito o fuerza mayor
1.8 RESCICIÓN DE LAS RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO
46º Trabajador o Patrón podrán RESCINDIR la Relac. De Trabajo en cualquier tiempo X CAUSA JUSTIFICADA, sin incurrir en responsabilidad.
47º Son CAUSAS DE RESCISION DE LA RELACION DE TRABAJO SIN RESPONSABILIDAD PARA EL PATRON.
1.- Engañarlo, el trabajador o sindicato que lo propuso o recomendó c/ certificados falsos o referencias que atribuyan al trab. Capacidades, aptitudes o facultades de las que carezca.
2.- Que durante sus labores, el trab. Incurra en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amagos, injurias o malos txs. En contra del patrón , sus familiares o el personal directivo o Aditivo de la Empresa o establecimiento, salvo que ½ provocación o actué en Defensa popia.
3.- Que el trabajador realice cualquiera de los actos antes mencionados contra alguno de sus compañeros y consecuencia, altere la disciplina del lugar de trabajo.
4.- Cuando el trabajador, fuera del servicio, cometa alguno de los actos señalados en la fracc.II, contra el patrón, sus familiares o personal Directivo o Aditivo, si son de tal manera graves, que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo.
5.- Si el trabajador ocasiona intencionalmente perjuicios materiales (durante el desempeño de las labores o con motivo de ellas ) en edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materia prima y demás objetos relacionados c/ el trabajo.
6.- Si el trabajador ocasiona los perjuicios antes señalados siempre que estos sean graves, sin dolo p con negligencia tal que ello sea la causa única del perjuicio.
7.- Cuando el trabajador x imprudencia o descuido inexcusable comprometa la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentre en él.
8.- Que el trabajador cometa actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo.
9.- Que el trabajador revele secretos de fabricación o de a conocer asuntos de carácter reservado, c/ perjuicio de la empresa.
10.- Si el trabajador tiene, + 3 faltas en 30 días sin permiso del patrón o sin causa justificada.
11.- Si el trabajador desobedece al patrón o sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.
12.- Que el trabajador se niegue a adoptar las medidas preventivas o seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades.
13.- Que el trabajador concurra a sus labores en estado de embriagues o bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que en este ultimo caso, exista prescripción medica. * Antes de iniciar sus servicios, el trabajador debe notificar de este hecho al patrón y presentar la prescripción suscrita x el medico.
14.- Sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión, que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo.
15.- Causas análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de = manera graves y de consecuencias semejantes.
• EL PATRON debe dar al trabajador AVISO ESCRITO de la fecha y causa (s) de la RECISION. . Si este se niega a recibirlo, el patrón ( dentro de los 5 días siguientes a la fecha de la rescisión ) deberán hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva. Solicitando que notifique al trabajador.
• LA FALTA DE AVISO AL TRABAJADOR o a la junta x si sola. Basta p/ considerar que el DESPIDO FUE INJUSTIFICADO.
48º El trabajador podrá solicitar ante la JC y A - a su elección, que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice c/ el importe de 3 ms. de salario.
• Si en el juicio el patrón no comprueba la causa de la rescisión, el trabajador tendrá D además a que se le $ los salarios vencidos desde la fecha del despido y hasta el laudo.
49º EL PATRON queda EXIMIDO de la OBLIGACION DE REINSTALAR al trabajador:
• Cuando se trate de trabajadores que tengan antigüedad menor a un año
• Si el patrón comprueba ante la JC y A que el trabajador- x razón del trabajo que desempeña o x las características de sus labores-, está en contacto directo y permanente c/ el, y la junta estima… que no es posible el desarrollo normal de la relación de trabajo.
• En los casos de trabajadores de confianza
• En el servicio domestico
• Cuando se trate de trabajadores eventuales
50º Las INDEMNIZACIONES consistirán:
Si la relación de trabajo fue por tiempo determinado: Menor a un año = CANTIDAD = al importe de los salarios de la ½ DEL TIEMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS.
Mas de un año = Cantidad = al importe de los salarios de 6 ms x el 1er a. y de 20 días x c/u de los años siguientes a que hubiese prestado sus servicios.
Si la relación de trabajo fue por tiempo indeterminado: Indemnizaciones consistentes en 20 días de salario x c/u de los años de servicio prestado
*Además de estas indemnizaciones, consistirán también en el importe de 3 ms. de salario y salarios vencidos desde la fecha del despido y hasta que se $ las indemnizaciones.
51º Son Causas De Rescisión De La Relación De Trabajado Sin Responsabilidad Para El Trabajador
1. Si el patrón o la agrupación patronal, al proponerle el trabajo, lo engaña respecto a las condiciones del mismo.
1. Si el patrón, sus familiares o su personal Directivo o Aditivo incurren (dentro del servicio ) en falta de probidad u honradez, actos de violencia amenazas, malos t.x.s. u otros análogos, en contra del trabajador, cónyuge padres, hijos o hnos.
1. Si fuera del servicio, el patrón, sus familiares, o trabajadores realizan los actos antes mencionados y son de tal gravedad que hagan imposible el cumplimiento de las relación de trabajo.
1. Si el patrón reduce el salario del trabajador.
1. Si el trabajador no recibe el salario correspondiente en la fecha o lugar convenido o acostumbrado.
1. Sufrir perjuicios causados maliciosamente x el patrón, en sus herramientas o útiles de trabajo.
1. La existencia de un peligro grave p/ la seguridad salud del trabajador o de familia x carecer de condiciones higiénicas establecimiento o x que no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad señaladas en la ley.
1. Que el patrón x imprudencia o descuido inexcusable Comprometa la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en él
1. Causas análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de = manera graves y de consecuencias semejantes.
52º El trabajador podrá separarse de su trabajo dentro de los 30 Días siguientes en que dio cualquiera de las causas mencionadas en el Art. 51º y tendrá D a que el patrón lo indemnice según el Art. 50º
2 DISPOSICIONES DE TRABAJO
2.1CONCEPTO
ARTICULO 56. LAS CONDICIONES DE TRABAJO EN NINGUN CASO PODRAN SER INFERIORES A LAS FIJADAS EN ESTA LEY Y DEBERAN SER PROPORCIONADAS A LA IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS E IGUALES PARA TRABAJOS IGUALES, SIN QUE PUEDAN ESTABLECERSE DIFERENCIAS POR MOTIVO DE RAZA, NACIONALIDAD, SEXO, EDAD, CREDO RELIGIOSO O DOCTRINA POLITICA, SALVO LAS MODALIDADES EXPRESAMENTE CONSIGNADAS EN ESTA LEY.
2.2 JORNADA DE TRABAJO
58º JORNADA DE TRABAJO = Tiempo durante el cual el trabajo s / que pueda exceder de los máximos legales. Ambos podrán repartir las horas de trabajo a fin de permitir a los trabajadores reposar los sábados x la tarde o cualquier modalidad equivalente ( Art. 59 º).
• Trabajador y patrón fijaran la duración de la jornada de trabajo s / que pueden exceder de los máximos legales. Ambos podrán repartir las horas de trabajo a fin de permitir a los trabajadores reposar los sábados x la tarde o cualquier modalidad equivalente ( Art. 59º )
60º La JORNADA DE TRABAJO pueden ser:JORNADA HORARIO DUR. MAXIMA
DIURNA Entre las 6 y 20 hrs. 8 Hrs.
NOCTURNA Entre las 20 y 6 hrs. 7 Has.
MIXTA Siempre que el periodo 7 ½ Has.
nocturno sea menor de
( Periodo de 3 ½ hrs. Si excede de
Tiempo de la Jor este tiempo, se reputa
Diur. Y Noc. ) c/ Jornada Nocturna
• Para fijar la jornada de trabajo, se observara los dispuesto en el art. 5º Fracc. III ( 62º )
• La jornada se puede prolongarse x CIRCUNSTANCIAS EXTRAORDINARIAS, sin exceder nunca de 3 hrs. Diarias ni de 3 veces en una semana. ( 66º)
63º Durante la jornada continua de trabajo se considera al trabajador un descanso de ½ hra x 1º.-
64º Si el trabajador no puede salir del lugar donde presta sus servicios durante las hrs. De reposo o de comidas, dicho tiempo le será computado c/ tiempo efectivo de la jornada de trabajo.
65º En caso de Siniestro o Riesgo inminente en que peligra la vida del trabajador, de sus compañeros o del patrón, o la existencia misma de la empresa, la jornada de trabajo podrá prolongarse x el tiempo estrictamente indispensable p/ evitar esos males.
• Estas horas de trabajo se retribuirán con una CANTIDAD = a la que corresponda a c/u de las hrs. De la jornada.
• Las HORAS DE TRABAJO EXTRAORDINARIO se $ c/u 100 % + del salario que corresponda a las horas de la jornada (67º)
68º Los TRABAJADORES NO ESTAN OBLIGADOS a prestar sus servicios x tiempo mayor al permitido (según la jornada de que se trate )
• Si el TIEMPO DE TRABAJO EXTRAORDINARIO excede de 9 hrs a la semana el patrón deberá $ al trabajador el tiempo excedente c/u 200% + del salario que corresponda a las horas de la jornada.
2.3 DIAS DE DESCANSO
69º El trabajador x c /6 días de trabajo disfrutara x lº - de uno de descanso c/goce de salario integro.
• En los trabajos que requieran labor continua, trabajador y patrón fijaron de común acuerdo los días en que 1º debe disfrutar el descanso semanal (70º)
• Se procurara que dicho descanso sea el Domingo.
• Si el trabajador tienen que trabajar el domingo, tiene D a una PRIMA ADICIONAL de un 25% (x 1º-) SOBRE EL SALARIO DE LOS DÍAS ORDINARIOS DE TRABAJO (71º).
72º Cuando el trabajadro no preste sus servicios durante todos los días de servicio de la semana, o cuando el mismo día o en la misma semana preste Servicios a varios patrones, tiene D a que se le $ la pte. Proporcional del salario de los días de descanso, calculado sobre el salario de los días que hubiera trabajado, o sobre el que hubiese percibido de c/patrón.
92º Los SALARIOS MINIMOS GENERALES.- Regirán p/ todos los trabajadores del área (s) geográfica (s) de aplicación que se determinen Independientemente de las ramas de la actividad económica.
( Profesiones, oficios o trabajos especiales. )
93º Los SALARIOS MINIMOS PROFESIONALES Regirán p/ todos los trabajadores de las ramas de actividad económica, profesiones, oficios o trabajos especiales que se determinen, dentro de una o varias áreas geográficas de aplicación.
94º Los Salarios mínimos se FIJAN x una Comisión Nacional integrada x representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno. - misma que puede auxiliarse de las comisiones especiales de carácter consultivo que considere indispensables p/ el mejor desempeño de sus funciones.
• La Comisión Nacional de los Salarios Mínimos y las comisiones consultivas se integrarán en forma tripartita ( según Cap II de título del 13 ) Art. 95º
• Esta Comisión , determinara la entre de la República en Areas Geográficas, mismas que estarán constituidas x 1º + mpios, en los que deba regir un mismo salario Gral. ( sin que necesariamente exista continuidad territorial entre dichos Mpios. ) Art. 96º
97º EL SALARIO MENOR NO debe ser OBJETO de COMPENSACION, DESCUENTO O REDUCCION, salvo en:
• PENSIONES ALIMENTICIAS ( decretadas x autoridad competente )
• PAGO DE RENTAS ( cuando al trab. Se le de habitación en arrendamiento.Art. 151 )
• No mayor al 10% de su salario.
• PAGO EN ABONOS P/CUBRIR PRESTAMOS (provenientes del fonavit destinados a la * adquisición, construcción, reparación, ampliación o mejores de casa habitación o pago de pasivos…
*Si en es un conjunto habitacional se le descontara el 1% del salario a que se refiere al art. 143 x gastos de Admon.
Operación a Mtto del conjunto habitacional.
• Los descuentos deben ser aceptados libremente x el trabajador y no pueden exceder del 20% del salario.
• PAGO DE ABONOS P/ CUBRIR CREDITOS ( otorgados x el fonavit destinados a la adquisición de B de consumo duradero o al pago de servicios.
• Los descuentos deben ser aceptados libremente x el trabajador y no pueden exceder del 10% del salario.
TRABAJADOR = P/ física que presta a otra F o M un trabajo personal subornidado.
TRABAJO = Toda actividad humana, intelecual o material independientemente del º de preparación técnica requerido x cada profesión un oficio.
INTERMEDIARIO = P que contrata o intervienen en la contratación de otra u otras para que presten servicios a un patrón.
EMPRESA = Unidad económica de producción o distribución de B y servicios.
ESTABLECIMIENTO = Unidad técnica que c/ sucursal, agencia u otra forma semejante, sea parte integrante y contribuya a la realización de los fines de la empresa.
RELACION DE TRABAJO = Es la prestación de un servicio personal subordinado a una persona ½ el $ de un salario - cualquiera que sea el acto que dio origen.
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO = Se da cuando una p se O prestar a otra un trabajo personal subor - Dinado. ½ el $ de un salario - cualquiera que sea su forma o denominación.
JORNADA DE TRABAJO = Tiempo durante el cual el trabajador esta a disposición del patrón para prestar su trabajo.
SALARIO = Retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo.
SALARIO MÍNIMO = Cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador x los servicios prestados en una jornada de trabajo.
2.4 VACACIONES
ARTICULO 76. LOS TRABAJADORES QUE TENGAN MAS DE UN AÑO DE SERVICIOS DISFRUTARAN DE UN PERIODO ANUAL DE VACACIONES PAGADAS, QUE EN NINGUN CASO PODRA SER INFERIOR A SEIS DIAS LABORABLES, Y QUE AUMENTARA EN DOS DIAS LABORABLES, HASTA LLEGAR A DOCE, POR CADA AÑO SUBSECUENTE DE SERVICIOS.
DESPUES DEL CUARTO AÑO, EL PERIODO DE VACACIONES AUMENTARA EN DOS DIAS POR CADA CINCO DE SERVICIOS.
ARTICULO 77. LOS TRABAJADORES QUE PRESTEN SERVICIOS DISCONTINUOS Y LOS DE TEMPORADA TENDRAN DERECHO A UN PERIODO ANUAL DE VACACIONES, EN PROPORCION AL NUMERO DE DIAS DE TRABAJOS EN EL AÑO.
ARTICULO 78. LOS TRABAJADORES DEBERAN DISFRUTAR EN FORMA CONTINUA SEIS DIAS DE VACACIONES, POR LO MENOS.
ARTICULO 79. LAS VACACIONES NO PODRAN COMPENSARSE CON UNA REMUNERACION.
SI LA RELACION DE TRABAJO TERMINA ANTES DE QUE SE CUMPLA EL AÑO DE SERVICIOS, EL TRABAJADOR TENDRA DERECHO A UNA REMUNERACION PROPORCIONADA AL TIEMPO DE SERVICIOS PRESTADOS.
ARTICULO 80. LOS TRABAJADORES TENDRAN DERECHO A UNA PRIMA NO MENOR DE VEINTICINCO POR CIENTO SOBRE LOS SALARIOS QUE LES CORRESPONDAN DURANTE EL PERIODO DE VACACIONES.
3 SALARIO
3.1 CONCEPTO
Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo, se puede pagar por unidad de tiempo, por unidad de obra por comisión
El salario se integra por:
1. Pagos hechos en efectivo
2. Gratificaciones
3. Percepciones
4. Habitación
5. Primas
6. Comisiones
7. Prestaciones en especie
8. Cualquier cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
3.2 SALARIO MINIMO
Se integra con una comisión tripartita, representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno. Estos determinan las áreas geográficas y el porcentaje a aumentar.
Solo se pueden descontar a una persona que gane el salario mínimo en los siguientes casos:
1. Pensiones alimenticias
2. INFONAVIT
3. FONACOT
3.3 NORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIO
Los trabajadores dispondrán libremente de su salario, no se puede renunciar a percibir el salario ni salarios devengados. Se paga directamente al trabajador y soso en los casos en que no pueda acudir se podrá hacer con carta poder firmada por dos testigos. Se deberá pagar en efectivo con moneda nacional. Será nula la sesión de salarios a favor del patrón o de terceras personas; el salario nunca se puede embargar, se pagara en donde se presten los servicios en día y en hora laborable y/o inmediatamente que se termine la jornada.
Puede haber almacenes de descuento para los trabajadores, pero en ningún caso se les puede obligar a comprar ahí.
Solo se podrán hacer descuentos al salario en:
1. Préstamos contraídos con el patrón que no pueden generar intereses.
2. INFONAVIT
3. Cajas de ahorro
4. Pensiones alimenticias
5. Cuotas sindicales
6. FONACOT
Los salarios devengados por los trabajadores están por encima de cualquier otra obligación del patrón.
Los beneficiarios del trabajador fallecido tienen el derecho de percibir prestaciones e indemnizaciones sin, sin juicio sucesorio.
• El factor días se saca de la mitad de la utilidad a repartir/ el total de días
• El factor sueldo se saca de la mitad de la utilidad a repartir/ total de días por cuota diaria.
• El tope para trabajadores de confianza es el salario del sindicalizado más alto + un 20%.
• Cuando un trabajador tiene menos de 60 días laborando no participa en el reparto de utilidades, pero si es el salario del sindicalizado más alto se toma en cuenta para el tope del salario de confianza.
• Incapacidades por maternidad y riesgos de trabajo se cuentan cómo días laborados, por enfermedad general, no.
• Las empresas menores a un año de constituidas no tienen obligación de dar reparto de utilidades, igualmente las que hagan un producto nuevo
• Los Directores no participan el reparto de utilidades
• El reparto de utilidades, no integra salario.
3.4 PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES
ARTICULO 117. LOS TRABAJADORES PARTICIPARAN EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS, DE CONFORMIDAD CON EL PORCENTAJE QUE DETERMINE LA COMISION NACIONAL PARA LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS.
ARTICULO 118. PARA DETERMINAR EL PORCENTAJE A QUE SE REFIERE EL ARTICULO ANTERIOR, LA COMISION NACIONAL PRACTICARA LAS INVESTIGACIONES Y REALIZARA LOS ESTUDIOS NECESARIOS Y APROPIADOS PARA CONOCER LAS CONDICIONES GENERALES DE LA ECONOMIA CONSIDERACION LA NECESIDAD DE FOMENTAR EL DESARROLLO INDUSTRIAL DEL PAIS, EL DERECHO DEL CAPITAL A OBTENER UN INTERES RAZONABLE Y LA NECESARIA REINVERSION DE CAPITALES.
ARTICULO 119. LA COMISION NACIONAL PODRA REVISAR EL PORCENTAJE QUE HUBIESE FIJADO, DE CONFORMIDAD CON LO DISPUESTO EN EL ARTICULO 587 Y SIGUIENTES.
ARTICULO 120. EL PORCENTAJE FIJADO POR LA COMISION CONSTITUYE LA PARTICIPACION QUE CORRESPONDERA A LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE CADA EMPRESA.
PARA LOS EFECTOS DE ESTA LEY, SE CONSIDERA UTILIDAD EN CADA EMPRESA LA RENTA GRAVABLE, DE CONFORMIDAD CON LAS NORMAS DE LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA.
3.5 DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
Tienen por objeto la relación de las relaciones jurídicas entre empresarios y trabajadores entre unos y otros con el estado.
Los derechos de los trabajadores son:
• Pago de antigüedad anual
• Participar en al reparto de utilidades de la empresa
• Por cada 6 dias laborados, un dia de descanso
• Capacitación para el trabajo
• Buen trato en el trabajo
• El patrón tiene la obligación de inscribirlo en el IMSS para contar con los beneficios
4. CAPACITACIÓN Y ADISTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
4.1DERCHO DE LOS TRABAJADORES A LA VCAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN
Que le permita al empleado elevar su nivel de vida y productividad conforme a los planes y programas formulados
Todo trabajador tiene derecho a la capacitación o adiestramiento, que le permita elevar su nivel de vida y productividad.
Los patrones podrán convenir con los trabajadores, en que la capacitación y adiestramiento se proporcione a estos dentro o fuera de la empresa.
Las instituciones o personal docente que quieran impartir capacitación, deberán estar autorizadas y registradas por la STPS.
La capacitación y adiestramiento deberá impartirse dentro de sus horas de trabajo salvo se convenga lo contrario.
La capacitación y adiestramiento tendrá por objetivo, actualizar y perfeccionar los conocimientos del trabajador.
1. Preparar al trabajador para ocupar una nueva vacante o puesto de nueva creación.
2. Prevenir riesgos de trabajo
3. Incrementar la productividad
4. Mejorar las aptitudes del trabajador
El trabajador de nuevo ingreso reciba la capacitación inicial del empleo que va a desempeñar
Los trabajadores que recibirán la capacitación están obligados:
• Asistir puntualmente a los cursos
• Atender la indicaciones de los capacitadores
• Presentar los exámenes de evaluación
4.2 DERCHO DE LOS TRABAJADORES A LA ANTIGÜEDAD Y ASCENSO
Artículo 154.- Los patrones estarán obligados a preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores mexicanos respecto de quienes no lo sean, a quienes les hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo, a quienes no teniendo ninguna otra fuente de ingreso económico tengan a su cargo una familia y a los sindicalizados respecto de quienes no lo estén.
Si existe contrato colectivo y éste contiene cláusula de admisión, la preferencia para ocupar las vacantes o puestos de nueva creación se regirá por lo que disponga el contrato colectivo y el estatuto sindical. Se entiende por sindicalizado a todo trabajador que se encuentre agremiado a cualquier organización sindical legalmente constituida.
Artículo 155.- Los trabajadores que se encuentren en los casos del artículo anterior y que aspiren a un puesto vacante o de nueva creación, deberán presentar una solicitud a la empresa o establecimiento indicando su domicilio y nacionalidad, si tienen a su cargo una familia y quienes dependen económicamente de ellos si prestaron servicio con anterioridad y por qué tiempo, la naturaleza del trabajo que desempeñaron y la denominación del sindicato a que pertenezcan, a fin de que sean llamados al ocurrir alguna vacante o crearse algún puesto nuevo; o presentarse a la empresa o establecimiento al momento de ocurrir la vacante o de crearse el puesto, comprobando la causa en que funden su solicitud.
Artículo 156.- De no existir contrato colectivo o no contener el celebrado la cláusula de admisión, serán aplicables las disposiciones contenidas en el primer párrafo del artículo 154, a los trabajadores que habitualmente, sin tener el carácter de trabajadores de planta, prestan servicios en una empresa o establecimiento, supliendo las vacantes transitorias o temporales y a los que desempeñen trabajos extraordinarios o para obra determinada, que no constituyan una actividad normal o permanente de la empresa.
Artículo 157.- El incumplimiento de las obligaciones contenidas en los artículos 154 y 156 da derecho al trabajador para solicitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, a su elección, que se le otorgue el puesto correspondiente o se le indemnice con el importe de tres meses de salario.
Tendrá además derecho a que se le paguen los salarios a que se refiere el párrafo segundo del artículo 48.
Artículo 158.- Los trabajadores de planta y los mencionados en el artículo 156 tienen derecho en cada empresa o establecimiento a que se determine su antigüedad.
Una comisión integrada con representantes de los trabajadores y del patrón formulará el cuadro general de las antigüedades, distribuido por categorías de cada profesión u oficio y ordenará se le dé publicidad. Los trabajadores inconformes podrán formular objeciones ante la comisión y recurrir la resolución de ésta ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.
Artículo 159.- Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de treinta días y los puestos de nueva creación, serán cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categoría inmediata inferior, del respectivo oficio o profesión.
Si el patrón cumplió con la obligación de capacitar a todos los trabajadores de la categoría inmediata inferior a aquélla en que ocurra la vacante, el ascenso corresponderá a quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigüedad. En igualdad de condiciones, se preferirá al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud.
Si el patrón no ha dado cumplimiento a la obligación que le impone el artículo 132, fracción XV, la vacante se otorgará al trabajador de mayor antigüedad y, en igualdad de esta circunstancia, al que tenga a su cargo una familia.
Tratándose de puestos de nueva creación para los cuales, por su naturaleza o especialidad, no existan en la empresa trabajadores con aptitud para desempeñarlos y no se haya establecido un procedimiento para tal efecto en el contrato colectivo, el patrón podrá cubrirlos libremente.
En los propios contratos colectivos y conforme a lo dispuesto en esta Ley, se establecerá la forma en que deberán acreditarse la aptitud y otorgarse los ascensos.
Artículo 160.- Cuando se trate de vacantes menores de treinta días, se estará a lo dispuesto en el párrafo primero del artículo anterior.
4.3 INVENCIÓN DE LOS TRABAJADORES
ARTICULO 163. LA ATRIBUCION DE LOS DERECHOS AL NOMBRE Y A LA PROPIEDAD Y EXPLOTACION DE LAS INVENCIONES REALIZADAS EN LA EMPRESA, SE REGIRA POR LAS NORMAS SIGUIENTES:
I. EL INVENTOR TENDRA DERECHO A QUE SU NOMBRE FIGURE COMO AUTOR DE LA INVENCION;
II. CUANDO EL TRABAJADOR SE DEDIQUE A TRABAJOS DE INVESTIGACION O DE PERFECCIONAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS EN LA EMPRESA, POR CUENTA DE ESTA LA PROPIEDAD DE LA INVENCION Y EL DERECHO A LA EXPLOTACION DE LA PATENTE
4.4 TRABAJO DE LAS MUJERES
Se protege la maternidad cuando por naturaleza del trabajo, se ponga en peligro la vida de la mujer, o del producto, no insalubres, peligrosas, trabajos y hrs,
Las madres trabajadoras tienen el sig. derecho:
1. Durante el embarazo no estar de pie durante tanto tiempo ni realizar trabajo que exijan fuerza.
2. Descanso de 6 semanas, antes y después del embarazo (100% de salario) se puede. prorrogar esta periodo (50% salario).
3. Periodo de lactancia correspondiente a una hora diaria.
4. Regresar en donde estaba.
5. Se computa la antigüedad en la incapacidad por maternidad.
4.5 TRABAJO DE MENORES
Menores de 14 años no pueden trabajar
De 14 a 16 años con permiso de sus padres, tutores, ST y PS; no pueden trabajar en donde vendan bebidas alcohólicas, labores peligrosas o insalubres.
Mayores de 16 y menores de 18 no pueden trabajar en horarios nocturnos
Jornada no más de 6 horas diarias y 18 días de vacaciones por año.
4.5 TRABAJADORES DE CONFIANZA
Aquel que reduce funciones de inspección, dirección, vigilancia o fiscalización y que se relacione con trabajos personales del patrón.
Art. 182 las condiciones de trabajo serán proporcionadas a la naturaleza e importancia de los servicios que representen y no podrán ser inferiores a las que rijan para el trabajo
Art. 183 No podrán formar parte de los sindicatos de los demás trabajadores, ni serán tomados en consideración de los recuentos que se efectúen para determinar en la mayoría en los casos de huelga, ni podrán ser representantes de los trabajadores en los organismos que se integren de conformidad con las disposiciones de esta ley
Art. 184 las condiciones de trabajo contenidas en el contrato colectivo que rige la empresa extenderá a los trabajadores de confianza, salvo disposición en contraria.
viernes, 5 de marzo de 2010
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
1. Planeación y fijación de objetivos y políticas.
Definición de administración de ventas.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar todo lo relacionado con las operaciones de venta de una empresa desde planear objetivos de venta, organizar a la fuerza de venta dirigir, controlar costos y evaluar el desempeño de los vendedores.
Funciones del departamento de administración de ventas
Elaborar una estrategia y plan de acción
Localizar clientes meta, reclutar, capacitar, motivar
Interacción con los clientes y vendedores, identificando las necesidades del comprado, habilidades y conocimientos del vendedor.
Evaluación de la fuerza de ventas así como retroalimentación de sugerencias dirigidas a la alta gerencia.
Capacitación a vendedores
FUNCIONES COMPARTIDAS
Desarrollo y manipulación del producto
Distribución física
Financiamiento de ventas
Estrategias de ventas
Costos y presupuestos
Estudio de mercados
Promociones de ventas y publicidad servicios técnicos y mecánicos
Relaciones en distribuidores y minoristas
1.3. Determinación de objetivos.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS PARA EL AREA DE VENTAS:
Significa fijar los resultados finales que el área de ventas debe alcanzar, estos pueden ser anuales, semestrales, trimestrales etc. Dependiendo de cada organización y se les llama cuota de venta.
CUOTA DE VENTA: es la meta a lograr por parte de un vendedor en un territorio, por un grupo de vendedores en una zona, en un periodo determinado y expresado en unidades físicas, o monetarias y del monto de este depende de los objetivos de la empresa, la naturaleza del mercado y el tipo de producto.
TIPOS DE CUOTA DE VENTA
Cuota de volumen de ventas (unidades, puntos de venta)
Cuota de actividad ( núm. Ventas , visitas, clientes nuevos)
Cuota financiera: 8margen de utilidad y cuota de gastos)
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Integran la necesidad imperial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingreso, reconocimiento y desarrollo.
SUS CARACTERISTICAS SON:
Canaliza las energías del vendedor hacia las metas establecidas y acordadas mutuamente
Programa mayor control de la organización de ventas
Son flexibles por que el objetivo se puede negociar de forma regular
Se definen responsabilidades en términos de resultados, no de trabajo
Las normas de desempeño, controles, evaluación y retroalimentación se vuelve sencilla ya que el objetivo debe establecerse de manera específica
Principios de la planeación de ventas.
1.- Factibilidad: Posible de realizarse
2.- Pertenencia:
-actitud
-eficacia Los planes deben estar basados en estos.
-eficiencia
3.- Objetividad: basado en la realidad
4.- Credibilidad: creíble
5.-Flexibilidad: adaptarse a cambios o condiciones
6.- Cuantificado: datos reales
7.- Precisión: basado en realidad
8.- Unidad: enfocarse al objetivo grupal
1.5. Establecimiento de las políticas de ventas.
Es la parte fundamental de un puesto de gerente de ventas. Permite la toma de decisiones en forma automática.
POLITICA DE VENTA
Son las respuestas estandarizadas a preguntas estratégicas recurrentes, establecen los limites de lo que es aceptable para el logro de los objetivos.
CARACTERISTICAS
1.- Permiten la toma de decisiones en forma automática
2.- El gerente puede dedicarse a problemas poco frecuentes
3.-Proporciona uniformidad a lo largo de la empresa
4.- Simplifica el control de los vendedores y la comunicación o medios
GENERALES Aplican para todo personal
ESPECIFICAS Aplican por áreas depende de la función
1.6. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas.
METODO DE DESGLOCE: consiste en determinar el número de vendedores de acuerdo al potencial del mercado.
METDOS DE DESCARGA DE TRABAJO: consiste en asignar el número de vendedores, igualando la carga de trabajo para cada uno. Se asignan cuentas que requieren mismo tiempo y esfuerzo.
METODO DE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Consiste en incrementar núm. De vendedores de acuerdo al incremento de las ventas y gastos totales.
1.7. Pronostico de ventas.
PRONOSTICO DE VENTAS
Es el presupuesto elaborado atendiendo a las tendencias de cobertura registradas; es decir es un estimado de los niveles de venta futuros.
Real
Basado
Futuro
Tiempos
IMPORTANCIA DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
Anticiparme
Toma de decisiones
Producción
Ventas
Finanzas
FUNCIÓN
Se utiliza en la toma de decisiones ya que tiene importancia en la función.
1.8. Planeamiento del producto.
PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO
Consiste en determinar cuáles son las características importantes que vamos a ofrecer del producto (fortalezas de mi producto)
Entender las necesidades de mi cliente
Captar la voz del cliente
Generar una acción alterna o correctiva
Verificación y validación.
El vendedor debe de ser un profundo conocedor de las distintas fuentes de valor integradas en su oferta, es decir: producto físico, servicios que ofrece su empresa y servicios de asesoría
CATEGORIAS DE INFORMACION DE PRODUCTO FISICO
El cliente potencial puede percibir valores de mi producto dependiendo del conocimiento que tenga el vendedor de producto, la información que el vendedor debe conocer de un producto se traduce en categorías que son:
Desarrollo del producto y sus procesos de mejora
Datos de resultados del producto
Necesidad de mantenimiento
Precios, plazos y tiempo de entrega
1.9. Planeación del mercado.
PLANEAMIENTO DEL MERCADO
Forma sistemática
Objetivo: intentar controlar
Necesidad, clientes
competencia
RECOMENDACIONES PARA EL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
no hablar de la competencia sobre la presentación.
no discutir de la competencia.
No criticar a la competencia
El conocimiento de la competencia nos puede permitir dar valor al cliente potencial y ayudarle a tomar decisiones.
CATEGORIAS DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
historia
características de su producto
servicio que ofrece
forma y plazo de pago
precios
calidad
FUENTES DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DE MERCADO
clientes
publicidad
internet
medios impresos
libros
2. Organización de ventas.
2.1. Definición
Darle una estructura a los recursos con los que se cuenta (vendedores)
*Objetivo: incrementar las ventas producto/servicio
*Estructurar: funciones, actividad, nivel jerárquico, a quien reporta.
Estructura organizacional: marco que define como opera mi grupo de ventas.
*PROCESO
-Detalle del trabajo
Promoción
Venta
Cobrar
Visitar a los clientes
2.2. Principios de la organización de ventas.
*El principio de organización
Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de dignificado, siendo por lo tanto redundante.
*El principio de especialización
Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.
*Principio de coordinación
El objetivo de la organización de por si, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.
*El principio de autoridad
En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansaren alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
AUTORIDAD. Es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir a los subordinados de que las empresas cumplan.
Está basada en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos.
TIPOS DE AUTORIDAD
*Formal. Conferida por la organización.
*Técnica o Staff. Nace por conocimientos especializados de quien la posee.
*Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
ELEMENTOS DE LA AUTORIDAD
*El mando. Es el ejercicio de la autoridad
*Delegación. Consiste en el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno, otorgándoles la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones.
*El principio de la responsabilidad
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
RESPONSABILIDAD: se relaciona con el flujo de autoridad y las obligaciones, en tanto que el subordinado tiene la obligación de realizar su responsabilidad.
RESPONSABILIDAD. Hacerse cargo de: otras personas, seguridad e higiene y valores.
OBLIGACIONES: muestran en trabajo asignado a un puesto, y puede ser de tipo mental o físico para desempeñar una tarea.
*El principio de definición
El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como la responsabilidad y la autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquello a quienes concierna.
*Principio de reciprocidad
En todo puesto, la responsabilidad y la autoridad deben ser equivalentes,
EL AMBITO DE CONTROL
Ninguna persona deberá supervisar a mas de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre si.
• Cada persona dse la organización de ventas debe serresponsable ante un solo jefe, cuando los subordinados son responsables a mas de un gerente, confunden actividades que deben ejecutarse.
• El establecimiento del tramo de control depende del producto que se venda, experiencia, mercado cubierto y circunstancias especiales.
*EL principio de equilibrio
Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio.
*El principio de continuidad
La reorganización es un proceso continuo; en toda la empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.
2.3. Análisis de los sistemas organizacionales de ventas.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES DE VENTAS
En esencia una estructura organizacional logra dos cosas:
*Define la asignación normal de los papeles de trabajo para identificar a los miembros de la organización .
*Establecerá líneas de autoridad para integrar y coordinar .
• Organización por territorios o zonas
• Organización por productos
• Organización por clientes
• Organización por combinación
*Organización por territorios
Cada vendedor tiene un zona exclusiva en la que representa toda la línea de producto de la empresa,
VENTAJAS
-Definición clara de las obligaciones y responsabilidades del vendedor.
-La responsabilidad de la zona incrementa el incentivo y obliga al vendedor a ser mas creativo y cultivar magnificas relaciones con sus clientes.
-Los gastos de desplazamiento del vendedor son relativamente reducidos.
-Mayor facilidad de control.
*Organización por productos
Organización basada en la línea de productos que maneja la empresa (especialización de vendedores).
¿Cuándo se justifica?
-Cuando los productos de la empresa son técnicamente complicados.
-Cuando la empresa produce líneas sin relación alguna
-Cuando la empresa vende muchos miles de productos.
*Organización por clientes
Estructurar con base en los diferentes tipos de clientes que la integran.
VENTAJA
-Los vendedores pueden llegar a estar mejor enterados de las necesidades especificas de sus clientes.
-Especialización en cuanto a la atención del cliente
-Abarcar mayor mercado.
*Organización por combinación
Cuando una empresa vende una gran cantidad de artículos a muchos tipos de clientes y un territorio bastante amplio geográficamente.
2.4. Descripción de las funciones del personal de ventas.
Para que los gerentes puedan reclutar eficazmente a nuevos vendedores deben comprender claramente las actividades, tareas y responsabilidades que deben ejecutar sus representantes de venta, es decir, hacer un análisis de los puestos de venta.
La persona que dirija el análisis del puesto deberá hablar con los gerentes de venta para determinar que debe conformar el trabajo y con los vendedores ver realmente que actividades realiza lo que consideramos descripción de puestos.
ANALISIS DE PUESTOS
Es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de persona que se debe contratar.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Documento escrito que describe las relaciones y requisitos laborales que caracteriza cada puesto.
En el caso de los vendedores explica:
1. Ante quien es responsable en vendedor
2. Como interactúa con otro personal
3. Los clientes a quienes el vendedor visitara
4. Tareas específicas que va a ejecutar
5. Las demandas mentales y físicas del trabajo
6. Los tipos de productos que va a vender
OBEJETIVOS
*Determinar el perfil del ocupante del puesto
*Encausar el reclutamiento de personal
*Ayudar a la elaboración de anuncios
*Suministrar material necesario según el contenido de los programas de capacitación
*Determinar escalas salariales
*Estimular la motivación del personal
*Facilitar la evaluación del desempeño
*Servir como guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados.
3. Dirección de ventas
3.1. Concepto
Fase del proceso administrativo en el cual se van a ejecutar los planes que se establecieron con anterioridad mediante la guía de los esfuerzos de un grupo social.
IMPORTANCIA
• Poner en marcha lo planeado
• Se logran las formas de conducta más deseables
• Ayuda al logro de los objetivos
• Control
• Comunicación deseada para que la organización funcione
ELEMENTOS
• Motivación
• Liderazgo
• Supervisión
• Autoridad ejercida
• Toma de decisiones
3.2. Principios de dirección de ventas
• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
• Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad del a organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la autoridad de emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
• De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
• De la vía jerárquica. Se deben de respetar los canales para dirigirse a los superiores y viceversa. No se pueden saltar niveles.
• De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan, ya que si no se hace por más insignificante que sea puede originar que este desarrolle y provoque problemas no colaterales.
• Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas
3.3. Establecimiento de la comunicación en las ventas
Comunicación. Proceso de transmitir y recibir información, valores, actitudes, sentimiento conocimiento y emociones entre 2 o más personas, con el fin de lograr objetivos
IMPORTANCIA
La comunicación es indispensable para lograr la unión de los esfuerzos de los individuos y de los grupos con el fin de alcanzar objetivos esperados
Con una comunicación eficaz y eficiente se evitan malas interpretaciones y se puede lograr un ambiente agradable entre los integrantes del organismo.
*Entre el vendedor y gerente de ventas
• Logro de objetivos
• Retroalimentación entre vendedor y gerente de ventas
• Conocer las necesidades del vendedor
*Entre el cliente y vendedor
• Conocer las necesidades del cliente
• Que espera del producto
• Transmitir beneficios y características del producto
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
• Emisor
• Codificador
• Mensaje
• Canal
• Receptor
• Decodificador
• Respuesta
• Ambiente
• Barreras
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
• Semánticas. Se origina en las limitaciones de los símbolos utilizados en la comunicación. Se emplea palabras con diferentes significados
• Físicas. Interferencia de la comunicación que ocurre en el ambiente
• Fisiológicas. Se origina por discapacidades de las personas
• Psicológicas. Interferencia debido a emociones humanas (ansiedad, presión, estrés)
• Administrativas se originan por los diferentes niveles jerárquicos
• Culturales. Por el grado de cultura o educación
3.4.- Autoridad y respondabilidad
AUTORIDAD SEGÚN FAYOL
“La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer."
“Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal".
Henri Fayol
Es de sumo interés prestar atención a la importante distinción conceptual que efectúa Fayol. Para él, la autoridad es un derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada jefe en particular.
Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en
manos del propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definición que antecede.
Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distinción entre el líder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organización y el líder informal que es aquel que logra que sus compañeros lo apoyen y lo sigan. La situación ideal –al igual de lo que estableciera Fayol- es que el líder formal obtenga también la “autoridad" informal, la cuál sólo puede serle conferida por el
RESPONSABIILIDAD SEGÚN FAYOL
“Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada.”
Henri Fayol
Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de su estrecha relación con el ejercicio de la autoridad:
“No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del interés general, (dado que) es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese carácter"
Nótese la sutileza de que la sanción es utilizada por Fayol en su acepción más amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera específicamente al concepto de penalidad). Es que éste principio está íntimamente ligado al principio de Subordinación de los Intereses Particulares al Interés General y lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto también se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organización y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del interés general.
“La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. En la práctica, dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.”
3.5.-Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
3.6.- Supervisión de ventas
TAREAS DEL SUPERVISOR DE VTAS
1. Adiestrar y re adiestrar a en sus tareas
2. Ayudarles para que colaboren en las promociones de venta
3. Controlar el uso de su tiempo laboral
4. Coordinar la fijación de sus objetivos y metas
5. Levantar su moral de trabajo, motivándolos a diario
6. Lograr que se constituyan en u verdadero equipo de trabajo
7. Logar que sean recolectores permanentes de información
8. Mediar en sus conflictos personales e interpersonales
9. Mejorar su servicio al cliente antes, durante y después de la venta
10. Ser consistente entre lo que dice y lo que hace es decir, predicar con el ejemplo
11. Ser el nexo de comunicación entre ellos y la gerencia
12. Solucionar problemas especiales propios de la labor de venta
13. Velar por que utilicen adecuadamente los equipos de herramientas y materiales
FORMAS DE SUPERVISAR
• Por sus resultados concretos
• Por sus gastos realizados
• Por su actividad en el terreno mediante observación
• Por sus fallas y excusas
• Por sus comentarios sobre clientes
• Por la secuela de su trabajo
• Por conversaciones directas con ellos
3.7.-Motivacion e incentivos
Toda persona cualquiera que sea su trabajo debe estar motivada para desarrollarlo poniendo el mejor de sus esfuerzos.
Motivar a los vendedores no es más que visualizar y proyectar un programa mediante el cual la empresa les proporcioné los elementos necesarios para que puedan satisfacer sus necesidades cómodamente
PRINCIPALES SISTEMAS DE INCENTIVOS
• Planes de remuneración básica donde se planea cuidadosamente los incentivos económicos como sueldos comisiones los cuales deben ser equitativos y justos.
• Competencia de ventas
• Bonificaciones
• Supervisores informales
• Planeación de cuotas o zonas
• Premios y cartas de elogio
• Convenciones de venta
• Participación de utilidades
Además el supervisor debe de mantener un equipo de vendedores unido y optimista.
• Crear nuevas o renovadoras aspiraciones en los vendedores para alcanzarlas
• Inculcar en su gente lo agradable que es ser un buen vendedor y lo bien que se siente sobresalir en un trabajo
• Mantener siempre el respeto en el equipo
• Fomentar el amor a la empresa y hacerlos sentir parte importante de la misma
• Escuchar a sus vendedores y tratar de conservar buenas líneas de comunicación
• Ejercer una verdadera supervisión de sus actividades y no una vigilancia
4. Costos de ventas
COSTO:
• Valor
• Sacrifica para alcanzar un objetivos
TIPOS DE COSTOS
1. Producción, gastos generados en el proceso de producción
2. Distribución, gasto generado para distribuir el producto o servicio y llevar el producto hasta el cliente
3. Ventas, gastos generados al vender el producto
4. Financiamiento, gastos generados por uso capital
5. Administrativos, gastos generados por áreas administrativas u organizacionales
COSTOS DE VENTA
• Son necesarios para comercializar el producto
o Bonos
o Comisiones
o Stands
o Eventos
o Publicidad
o Promoción
o Viáticos
o Celulares
4.1. Costos fijos y costos variables
Costo Fijo: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado sin importar mi volumen de venta
Costo Variable: es aquel que se modifica de acuerdo con el volumen de venta
4.2 Costo total y promedio
costo fijo promedio (CFP) costo fijo dividido entre la cantidad producida.
costo total promedio (CTP) los costos totales de producción divididos entre la cantidad producida.
4.3.- Costo marginal
En economía y finanzas, el costo marginal o costo marginal es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad, es decir, el incremento del coste total que supone la producción adicional de una unidad de un determinado bien.
4.4. Volumen de actividad
El nivel de actividad o volumen de producción es el grado de uso de la capacidad de producción. Se la suele medir como un porcentaje de uso de dicha capacidad. También se usan magnitudes absolutas, como unidades producidas, horas de servicio insumidas, cantidad de servicios realizados, etc.
El nivel de actividad real -o resultante, o histórico- es aquel efectivamente alcanzado. Pero también puede trabajarse con niveles hipotéticos, standards, esperados, etc. Los niveles esperados, a modo de ejemplo, determinarán la magnitud de ciertos costes fijos al elaborar el presupuesto anual.
El estudio de los niveles de actividad es fundamental para la gestión empresarial y más aún en aquellos casos en que existen grandes variaciones estacionales durante el año, como en actividades turísticas.
Definición de administración de ventas.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar todo lo relacionado con las operaciones de venta de una empresa desde planear objetivos de venta, organizar a la fuerza de venta dirigir, controlar costos y evaluar el desempeño de los vendedores.
Funciones del departamento de administración de ventas
Elaborar una estrategia y plan de acción
Localizar clientes meta, reclutar, capacitar, motivar
Interacción con los clientes y vendedores, identificando las necesidades del comprado, habilidades y conocimientos del vendedor.
Evaluación de la fuerza de ventas así como retroalimentación de sugerencias dirigidas a la alta gerencia.
Capacitación a vendedores
FUNCIONES COMPARTIDAS
Desarrollo y manipulación del producto
Distribución física
Financiamiento de ventas
Estrategias de ventas
Costos y presupuestos
Estudio de mercados
Promociones de ventas y publicidad servicios técnicos y mecánicos
Relaciones en distribuidores y minoristas
1.3. Determinación de objetivos.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS PARA EL AREA DE VENTAS:
Significa fijar los resultados finales que el área de ventas debe alcanzar, estos pueden ser anuales, semestrales, trimestrales etc. Dependiendo de cada organización y se les llama cuota de venta.
CUOTA DE VENTA: es la meta a lograr por parte de un vendedor en un territorio, por un grupo de vendedores en una zona, en un periodo determinado y expresado en unidades físicas, o monetarias y del monto de este depende de los objetivos de la empresa, la naturaleza del mercado y el tipo de producto.
TIPOS DE CUOTA DE VENTA
Cuota de volumen de ventas (unidades, puntos de venta)
Cuota de actividad ( núm. Ventas , visitas, clientes nuevos)
Cuota financiera: 8margen de utilidad y cuota de gastos)
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Integran la necesidad imperial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingreso, reconocimiento y desarrollo.
SUS CARACTERISTICAS SON:
Canaliza las energías del vendedor hacia las metas establecidas y acordadas mutuamente
Programa mayor control de la organización de ventas
Son flexibles por que el objetivo se puede negociar de forma regular
Se definen responsabilidades en términos de resultados, no de trabajo
Las normas de desempeño, controles, evaluación y retroalimentación se vuelve sencilla ya que el objetivo debe establecerse de manera específica
Principios de la planeación de ventas.
1.- Factibilidad: Posible de realizarse
2.- Pertenencia:
-actitud
-eficacia Los planes deben estar basados en estos.
-eficiencia
3.- Objetividad: basado en la realidad
4.- Credibilidad: creíble
5.-Flexibilidad: adaptarse a cambios o condiciones
6.- Cuantificado: datos reales
7.- Precisión: basado en realidad
8.- Unidad: enfocarse al objetivo grupal
1.5. Establecimiento de las políticas de ventas.
Es la parte fundamental de un puesto de gerente de ventas. Permite la toma de decisiones en forma automática.
POLITICA DE VENTA
Son las respuestas estandarizadas a preguntas estratégicas recurrentes, establecen los limites de lo que es aceptable para el logro de los objetivos.
CARACTERISTICAS
1.- Permiten la toma de decisiones en forma automática
2.- El gerente puede dedicarse a problemas poco frecuentes
3.-Proporciona uniformidad a lo largo de la empresa
4.- Simplifica el control de los vendedores y la comunicación o medios
GENERALES Aplican para todo personal
ESPECIFICAS Aplican por áreas depende de la función
1.6. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas.
METODO DE DESGLOCE: consiste en determinar el número de vendedores de acuerdo al potencial del mercado.
METDOS DE DESCARGA DE TRABAJO: consiste en asignar el número de vendedores, igualando la carga de trabajo para cada uno. Se asignan cuentas que requieren mismo tiempo y esfuerzo.
METODO DE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Consiste en incrementar núm. De vendedores de acuerdo al incremento de las ventas y gastos totales.
1.7. Pronostico de ventas.
PRONOSTICO DE VENTAS
Es el presupuesto elaborado atendiendo a las tendencias de cobertura registradas; es decir es un estimado de los niveles de venta futuros.
Real
Basado
Futuro
Tiempos
IMPORTANCIA DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
Anticiparme
Toma de decisiones
Producción
Ventas
Finanzas
FUNCIÓN
Se utiliza en la toma de decisiones ya que tiene importancia en la función.
1.8. Planeamiento del producto.
PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO
Consiste en determinar cuáles son las características importantes que vamos a ofrecer del producto (fortalezas de mi producto)
Entender las necesidades de mi cliente
Captar la voz del cliente
Generar una acción alterna o correctiva
Verificación y validación.
El vendedor debe de ser un profundo conocedor de las distintas fuentes de valor integradas en su oferta, es decir: producto físico, servicios que ofrece su empresa y servicios de asesoría
CATEGORIAS DE INFORMACION DE PRODUCTO FISICO
El cliente potencial puede percibir valores de mi producto dependiendo del conocimiento que tenga el vendedor de producto, la información que el vendedor debe conocer de un producto se traduce en categorías que son:
Desarrollo del producto y sus procesos de mejora
Datos de resultados del producto
Necesidad de mantenimiento
Precios, plazos y tiempo de entrega
1.9. Planeación del mercado.
PLANEAMIENTO DEL MERCADO
Forma sistemática
Objetivo: intentar controlar
Necesidad, clientes
competencia
RECOMENDACIONES PARA EL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
no hablar de la competencia sobre la presentación.
no discutir de la competencia.
No criticar a la competencia
El conocimiento de la competencia nos puede permitir dar valor al cliente potencial y ayudarle a tomar decisiones.
CATEGORIAS DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
historia
características de su producto
servicio que ofrece
forma y plazo de pago
precios
calidad
FUENTES DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DE MERCADO
clientes
publicidad
internet
medios impresos
libros
2. Organización de ventas.
2.1. Definición
Darle una estructura a los recursos con los que se cuenta (vendedores)
*Objetivo: incrementar las ventas producto/servicio
*Estructurar: funciones, actividad, nivel jerárquico, a quien reporta.
Estructura organizacional: marco que define como opera mi grupo de ventas.
*PROCESO
-Detalle del trabajo
Promoción
Venta
Cobrar
Visitar a los clientes
2.2. Principios de la organización de ventas.
*El principio de organización
Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de dignificado, siendo por lo tanto redundante.
*El principio de especialización
Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.
*Principio de coordinación
El objetivo de la organización de por si, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.
*El principio de autoridad
En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansaren alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
AUTORIDAD. Es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir a los subordinados de que las empresas cumplan.
Está basada en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos.
TIPOS DE AUTORIDAD
*Formal. Conferida por la organización.
*Técnica o Staff. Nace por conocimientos especializados de quien la posee.
*Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
ELEMENTOS DE LA AUTORIDAD
*El mando. Es el ejercicio de la autoridad
*Delegación. Consiste en el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno, otorgándoles la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones.
*El principio de la responsabilidad
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
RESPONSABILIDAD: se relaciona con el flujo de autoridad y las obligaciones, en tanto que el subordinado tiene la obligación de realizar su responsabilidad.
RESPONSABILIDAD. Hacerse cargo de: otras personas, seguridad e higiene y valores.
OBLIGACIONES: muestran en trabajo asignado a un puesto, y puede ser de tipo mental o físico para desempeñar una tarea.
*El principio de definición
El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como la responsabilidad y la autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquello a quienes concierna.
*Principio de reciprocidad
En todo puesto, la responsabilidad y la autoridad deben ser equivalentes,
EL AMBITO DE CONTROL
Ninguna persona deberá supervisar a mas de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre si.
• Cada persona dse la organización de ventas debe serresponsable ante un solo jefe, cuando los subordinados son responsables a mas de un gerente, confunden actividades que deben ejecutarse.
• El establecimiento del tramo de control depende del producto que se venda, experiencia, mercado cubierto y circunstancias especiales.
*EL principio de equilibrio
Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio.
*El principio de continuidad
La reorganización es un proceso continuo; en toda la empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.
2.3. Análisis de los sistemas organizacionales de ventas.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES DE VENTAS
En esencia una estructura organizacional logra dos cosas:
*Define la asignación normal de los papeles de trabajo para identificar a los miembros de la organización .
*Establecerá líneas de autoridad para integrar y coordinar .
• Organización por territorios o zonas
• Organización por productos
• Organización por clientes
• Organización por combinación
*Organización por territorios
Cada vendedor tiene un zona exclusiva en la que representa toda la línea de producto de la empresa,
VENTAJAS
-Definición clara de las obligaciones y responsabilidades del vendedor.
-La responsabilidad de la zona incrementa el incentivo y obliga al vendedor a ser mas creativo y cultivar magnificas relaciones con sus clientes.
-Los gastos de desplazamiento del vendedor son relativamente reducidos.
-Mayor facilidad de control.
*Organización por productos
Organización basada en la línea de productos que maneja la empresa (especialización de vendedores).
¿Cuándo se justifica?
-Cuando los productos de la empresa son técnicamente complicados.
-Cuando la empresa produce líneas sin relación alguna
-Cuando la empresa vende muchos miles de productos.
*Organización por clientes
Estructurar con base en los diferentes tipos de clientes que la integran.
VENTAJA
-Los vendedores pueden llegar a estar mejor enterados de las necesidades especificas de sus clientes.
-Especialización en cuanto a la atención del cliente
-Abarcar mayor mercado.
*Organización por combinación
Cuando una empresa vende una gran cantidad de artículos a muchos tipos de clientes y un territorio bastante amplio geográficamente.
2.4. Descripción de las funciones del personal de ventas.
Para que los gerentes puedan reclutar eficazmente a nuevos vendedores deben comprender claramente las actividades, tareas y responsabilidades que deben ejecutar sus representantes de venta, es decir, hacer un análisis de los puestos de venta.
La persona que dirija el análisis del puesto deberá hablar con los gerentes de venta para determinar que debe conformar el trabajo y con los vendedores ver realmente que actividades realiza lo que consideramos descripción de puestos.
ANALISIS DE PUESTOS
Es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de persona que se debe contratar.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Documento escrito que describe las relaciones y requisitos laborales que caracteriza cada puesto.
En el caso de los vendedores explica:
1. Ante quien es responsable en vendedor
2. Como interactúa con otro personal
3. Los clientes a quienes el vendedor visitara
4. Tareas específicas que va a ejecutar
5. Las demandas mentales y físicas del trabajo
6. Los tipos de productos que va a vender
OBEJETIVOS
*Determinar el perfil del ocupante del puesto
*Encausar el reclutamiento de personal
*Ayudar a la elaboración de anuncios
*Suministrar material necesario según el contenido de los programas de capacitación
*Determinar escalas salariales
*Estimular la motivación del personal
*Facilitar la evaluación del desempeño
*Servir como guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados.
3. Dirección de ventas
3.1. Concepto
Fase del proceso administrativo en el cual se van a ejecutar los planes que se establecieron con anterioridad mediante la guía de los esfuerzos de un grupo social.
IMPORTANCIA
• Poner en marcha lo planeado
• Se logran las formas de conducta más deseables
• Ayuda al logro de los objetivos
• Control
• Comunicación deseada para que la organización funcione
ELEMENTOS
• Motivación
• Liderazgo
• Supervisión
• Autoridad ejercida
• Toma de decisiones
3.2. Principios de dirección de ventas
• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
• Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad del a organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la autoridad de emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
• De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
• De la vía jerárquica. Se deben de respetar los canales para dirigirse a los superiores y viceversa. No se pueden saltar niveles.
• De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan, ya que si no se hace por más insignificante que sea puede originar que este desarrolle y provoque problemas no colaterales.
• Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas
3.3. Establecimiento de la comunicación en las ventas
Comunicación. Proceso de transmitir y recibir información, valores, actitudes, sentimiento conocimiento y emociones entre 2 o más personas, con el fin de lograr objetivos
IMPORTANCIA
La comunicación es indispensable para lograr la unión de los esfuerzos de los individuos y de los grupos con el fin de alcanzar objetivos esperados
Con una comunicación eficaz y eficiente se evitan malas interpretaciones y se puede lograr un ambiente agradable entre los integrantes del organismo.
*Entre el vendedor y gerente de ventas
• Logro de objetivos
• Retroalimentación entre vendedor y gerente de ventas
• Conocer las necesidades del vendedor
*Entre el cliente y vendedor
• Conocer las necesidades del cliente
• Que espera del producto
• Transmitir beneficios y características del producto
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
• Emisor
• Codificador
• Mensaje
• Canal
• Receptor
• Decodificador
• Respuesta
• Ambiente
• Barreras
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
• Semánticas. Se origina en las limitaciones de los símbolos utilizados en la comunicación. Se emplea palabras con diferentes significados
• Físicas. Interferencia de la comunicación que ocurre en el ambiente
• Fisiológicas. Se origina por discapacidades de las personas
• Psicológicas. Interferencia debido a emociones humanas (ansiedad, presión, estrés)
• Administrativas se originan por los diferentes niveles jerárquicos
• Culturales. Por el grado de cultura o educación
3.4.- Autoridad y respondabilidad
AUTORIDAD SEGÚN FAYOL
“La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer."
“Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal".
Henri Fayol
Es de sumo interés prestar atención a la importante distinción conceptual que efectúa Fayol. Para él, la autoridad es un derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada jefe en particular.
Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en
manos del propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definición que antecede.
Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distinción entre el líder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organización y el líder informal que es aquel que logra que sus compañeros lo apoyen y lo sigan. La situación ideal –al igual de lo que estableciera Fayol- es que el líder formal obtenga también la “autoridad" informal, la cuál sólo puede serle conferida por el
RESPONSABIILIDAD SEGÚN FAYOL
“Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada.”
Henri Fayol
Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de su estrecha relación con el ejercicio de la autoridad:
“No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del interés general, (dado que) es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese carácter"
Nótese la sutileza de que la sanción es utilizada por Fayol en su acepción más amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera específicamente al concepto de penalidad). Es que éste principio está íntimamente ligado al principio de Subordinación de los Intereses Particulares al Interés General y lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto también se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organización y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del interés general.
“La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. En la práctica, dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.”
3.5.-Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
3.6.- Supervisión de ventas
TAREAS DEL SUPERVISOR DE VTAS
1. Adiestrar y re adiestrar a en sus tareas
2. Ayudarles para que colaboren en las promociones de venta
3. Controlar el uso de su tiempo laboral
4. Coordinar la fijación de sus objetivos y metas
5. Levantar su moral de trabajo, motivándolos a diario
6. Lograr que se constituyan en u verdadero equipo de trabajo
7. Logar que sean recolectores permanentes de información
8. Mediar en sus conflictos personales e interpersonales
9. Mejorar su servicio al cliente antes, durante y después de la venta
10. Ser consistente entre lo que dice y lo que hace es decir, predicar con el ejemplo
11. Ser el nexo de comunicación entre ellos y la gerencia
12. Solucionar problemas especiales propios de la labor de venta
13. Velar por que utilicen adecuadamente los equipos de herramientas y materiales
FORMAS DE SUPERVISAR
• Por sus resultados concretos
• Por sus gastos realizados
• Por su actividad en el terreno mediante observación
• Por sus fallas y excusas
• Por sus comentarios sobre clientes
• Por la secuela de su trabajo
• Por conversaciones directas con ellos
3.7.-Motivacion e incentivos
Toda persona cualquiera que sea su trabajo debe estar motivada para desarrollarlo poniendo el mejor de sus esfuerzos.
Motivar a los vendedores no es más que visualizar y proyectar un programa mediante el cual la empresa les proporcioné los elementos necesarios para que puedan satisfacer sus necesidades cómodamente
PRINCIPALES SISTEMAS DE INCENTIVOS
• Planes de remuneración básica donde se planea cuidadosamente los incentivos económicos como sueldos comisiones los cuales deben ser equitativos y justos.
• Competencia de ventas
• Bonificaciones
• Supervisores informales
• Planeación de cuotas o zonas
• Premios y cartas de elogio
• Convenciones de venta
• Participación de utilidades
Además el supervisor debe de mantener un equipo de vendedores unido y optimista.
• Crear nuevas o renovadoras aspiraciones en los vendedores para alcanzarlas
• Inculcar en su gente lo agradable que es ser un buen vendedor y lo bien que se siente sobresalir en un trabajo
• Mantener siempre el respeto en el equipo
• Fomentar el amor a la empresa y hacerlos sentir parte importante de la misma
• Escuchar a sus vendedores y tratar de conservar buenas líneas de comunicación
• Ejercer una verdadera supervisión de sus actividades y no una vigilancia
4. Costos de ventas
COSTO:
• Valor
• Sacrifica para alcanzar un objetivos
TIPOS DE COSTOS
1. Producción, gastos generados en el proceso de producción
2. Distribución, gasto generado para distribuir el producto o servicio y llevar el producto hasta el cliente
3. Ventas, gastos generados al vender el producto
4. Financiamiento, gastos generados por uso capital
5. Administrativos, gastos generados por áreas administrativas u organizacionales
COSTOS DE VENTA
• Son necesarios para comercializar el producto
o Bonos
o Comisiones
o Stands
o Eventos
o Publicidad
o Promoción
o Viáticos
o Celulares
4.1. Costos fijos y costos variables
Costo Fijo: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado sin importar mi volumen de venta
Costo Variable: es aquel que se modifica de acuerdo con el volumen de venta
4.2 Costo total y promedio
costo fijo promedio (CFP) costo fijo dividido entre la cantidad producida.
costo total promedio (CTP) los costos totales de producción divididos entre la cantidad producida.
4.3.- Costo marginal
En economía y finanzas, el costo marginal o costo marginal es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad, es decir, el incremento del coste total que supone la producción adicional de una unidad de un determinado bien.
4.4. Volumen de actividad
El nivel de actividad o volumen de producción es el grado de uso de la capacidad de producción. Se la suele medir como un porcentaje de uso de dicha capacidad. También se usan magnitudes absolutas, como unidades producidas, horas de servicio insumidas, cantidad de servicios realizados, etc.
El nivel de actividad real -o resultante, o histórico- es aquel efectivamente alcanzado. Pero también puede trabajarse con niveles hipotéticos, standards, esperados, etc. Los niveles esperados, a modo de ejemplo, determinarán la magnitud de ciertos costes fijos al elaborar el presupuesto anual.
El estudio de los niveles de actividad es fundamental para la gestión empresarial y más aún en aquellos casos en que existen grandes variaciones estacionales durante el año, como en actividades turísticas.
FACTOR HUMANO II
1. CAPACITACION Y DESARROLLO
1.1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA
1.1.1. CONCEPTOS: EDUCACION, CAPACITACION, ENTRENAMIENTO, ADIESTRAMIENTO, DESARROLLO
Educación: El proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educación no sólo se produce a través de la palabra: está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.
Capacitación: conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educación, dirigidos a prolongar y a complementar la educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios a la comunidad, al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral.
Entrenamiento: adquisición de conocimiento, habilidades, y capacidades como resultado de la enseñanza de habilidades vocacionales o prácticas y conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad. Forma el centro del aprendizaje y proporciona la base de los contenidos en institutos de formación profesional y politécnicos. Hoy en día se refiere a menudo como desarrollo profesional.
Adiestramiento: Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
1.1.2. BENEFICIOS DE LA CAPACITACION
´ Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
´ Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
´ Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
´ Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
´ Crea mejor imagen.
´ Mejora la relación jefes-subordinados.
´ Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
´ Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
´ Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
´ Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
´ Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
´ Ayuda a mantener bajos los costos.
´ Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:
´ Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
´ Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
´ Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
´ Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
´ Permite el logro de metas individuales.
´ Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
´ Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
´ Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
´ Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.
´ Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
´ Hace viables las políticas de la organización.
´ Alienta la cohesión de grupos.
´ Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
´ Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
1.2. MARCO LEGAL DE LA CAPACITACION EN MEXICO
1. Constitución política de México: articulo 123ª
2. Ley federal del trabajo 1, 2, 3, 7,25 fracción 8, 27, 56, 132 fracción 13, 14, 15, 134, 153 de la “a a la x”, 159, 180, 526, 537, 538,539 fracción 3, 539A, 539B, 539C, 699, 768, 892, 992, 994 fracción IX
3. Criterios que emita la Secretaria del trabajo y previsión social (STPS)
Considera:
I. Comisión mixta de capacitación y adiestramiento
II. Planes y programas de capacitación y adiestramiento
III. Control y registro de constancia de habilidades
IV. Agentes capacitadores
V. Control y registro de sistemas generales
VI. Control y registro de verificación y dictamen
153a, d, e, f, h, i, k, n, o, x (f pregunta de examen)
Articulo 153-F: La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad así como proporcionarle información sobre la aplicación de de la nueva tecnología en ella:
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación
III. Prevenir riesgos de trabajo
IV. Incrementar le productividad
V. Y en general, mejorar las aptitudes del trabajador
El programa de capacitación es realizado por comisión mixta de capacitación
• Patrón
• Trabajador
• Gobierno
1.3. ELABORACIÓN DE PLANES Y PROCESO DE CAPACITACIÓN
Fijar un curso concreto de acción (objetivos, programas, procedimientos)
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:
1. Generalidades:
• Nombre
• Reporte
• Supervisa
• Jornada
2. Descripción genérica
3. descripción analítica
4. perfil y requerimiento
PUESTO: unidad impersonal de trabajo que se localiza dentro de la estructura organizacional.
METODOS DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
1. Las que tiene un individuo
2. Las que tiene un grupo
3. Las que requieren solución inmediata
4. Las que demandan solución futura
5. Las que piden actividades informales
6. Las que exigen instrucción sobre la marcha
7. Las que requieren actividades informales de entre
8. Las que precisan instrucción fuera del trabajo
9. Las que la compañía puede resolver por sí misma
10. En las que la compañía necesita recurrir a fuentes de entrenamiento externo
11. Las que un individuo puede resolver en grupo
12. Las que un individuo necesita resolver por sí mismo
2. VALUACION DE PUESTOS. PARTE ECONOMICA
2.1. DEFINICION E IMPORTANCIA
Es un proceso que consiste en un análisis sistemático de los puestos porque especifica el valor relativo que cada una de ellas tiene para la organización.
Garantizado el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerida en el mismo así como en las condiciones de trabajo en las cuales se desempeñan en relación con otros puestos de la misma organización a fin de establecer una relación lógica y objetiva entre estos factores y la estructura de salas.
Actualmente la valuación de puestos en lugar de concentrarse en los puestos en sí, se concentra individualmente en las personas que trabajan en ellos. El movimiento actual se dirige a repensar como son remuneradas y recompensadas las personas.
Hoy en día en lugar de concentrarse en los puestos en si se considera más al individuo que le aporta a la empresa su talento intelectual y sus habilidades. Los sistemas de pago están abandonando gradualmente pagar de acuerdo con el puesto y se dirigen a otro sistema, en el cual cada trabajador individual se convierte en el principal foco del sistema.
Así, se paga a las personas conforme el valor que agregan a la organización.
La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de premios para el personal: prestaciones sociales, estímulos e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, seguridad del empleo, etc.
3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
3.1. OBJETIVOS E IMPORTANCIA
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
DEFINICION
La evaluación del desempeño es un proceso que permite determinar la efectividad y eficiencia de la labor que realizan los empleados en sus puestos de trabajo para cumplir con las metas trazadas en la organización.
IMPORTANCIA
*Vinculación de la persona al cargo
*Entrenamiento
*Promociones
*Incentivos por el buen desempeño
*Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados
*Auto perfeccionamiento del empleado
*Informaciones básicas para la investigación de RH
*Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
*Estimulo a la mayor productividad
*Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa
*Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado
*Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
OBJETIVOS
*Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
*Permitir el tratamiento de los RH como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
*Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales
*Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
BENEFICIOS
*Para el colaborador
*Para el jefe
*Para la empresa
BENEFICIOS PARA EL COLABORADOR
*Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa mas valoriza en sus funciones.
*Conoce cuales son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
*Conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo, etc.)
*Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y auto critica para su autodesarrollo y auto control.
*Se siente estimulado
BENEFICIOS PARA EL JEFE
*Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, constando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ellos
*Toma medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores
*Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo
*Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
*Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
*Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio
*Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias
ERRORES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de forma sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro.
El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados.
Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una evaluación del desempeño esta distorsionada, la probabilidad de estimular la productividad decrece considerablemente, mientras aumenta la posibilidad de tomar decisiones erróneas respecto al personal que se evalúa.
PRINCIPALES ERRORES
• Efecto de halo.
• Tendencia central
• Polarización positiva o negativa
• Contraste
• Primera impresión
• Semejanza
EFECTO DE HALO
Es un sesgo cognitivo que hace pensar que unas características limitadas se aplican al todo.
Consiste en apreciar una característica particular de una persona y generalizar la personalidad y aptitudes de esta en torno a la característica apreciada
TENDENCIA CENTRAL
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo.
Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados.
POLARIZACION POSITIVA O NEGATIVA
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala
Esto significa que el calificador es demasiado “blando” o “duro” con el evaluado
CONTRASTE
Es la tendencia a evaluar a una persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo
PRIMERA IMPRESIÓN
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable
SEMEJANZA
Tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.
4. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
4.1 DEFINICIONES
Higiene industrial
Es importante advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el trabajo, lo cual implica una disminución en la productividad y una repercusión económica negativa en la que se deben destinar fondos para curar las enfermedades, o bien inversiones para fines higiénicos, educativos, sociales, etc.
FACTORES DEL MEDIO EXTERNO QUE EJERCEN ACCION SOBRE EL FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL ORGANISMO
a) Químicos. Se da principalmente en empresas de giro industrial, causadas por elementos tales como:
* plomo saturnismo
*b) Físicos. Se reconocen todos aquellos donde el ambiente normal cambia rompiéndose en equilibrio entre el organismo y su medio. Se citan defectos de luz, calor, frio, ruido, humedad, presión atmosférica, radioactividad, etc.
c) Biológicos. Este tipo de factores tienen como origen la fijación dentro y/o fuera del organismo o la impregnación del mismo, por animales, protozoarios, parásitos, bacterias, etc. que provocan paludismo, tétanos, enfermedades de piel.
d) Psicológicos. Corresponden al medio tensiona en el cual se desempeña el empleado, que puede causar alteraciones psíquicas y de personalidad. Ejemplos: histeria, neurosis, psicosis, depresión, estrés, etc.
LAS ENFERMEDADES PROFESIONALES Y SUS IMPACTOS
• Psicológico. Las condiciones higiénicas deficientes, así como las enfermedades profesionales, desarrollan en las personas amenazadas de verse relacionadas gravemente, y esto conduce un ambiente de inseguridad personal, que afectara su trabajo y su personalidad.
• En casos normales la inseguridad personal el temor a morir, la incapacidad de trabajar y ganarse la vida, desarrollan en las personas cambios de personalidad que pueden variar desde leves neurosis a casos agudos de psicosis y trastornos mentales además de la enfermedad orgánica que propiamente se ha desarrollado
• Social. Las enfermedades profesionales merman la fuerza de trabajo de que dispone un país y por tanto afectan directamente a la sociedad, ya que aumentan el número de inválidos e incapacitados a los que hay que mantener y cuidar. En algunos estratos sociales se discrimina a quienes se enferman por situaciones laborales.
• Económico. Es difícil de calcular ya que en estadísticas que han efectuados organismos especiales incluyen dentro de sus cálculos los accidentes y enfermedades profesionales que generan:
*Importantes pérdidas económicas para las empresas por el ausentismo y el descenso de la habilidad del personal ausente con la evaluación de gastos de adiestramiento y selección del nuevo personal.
*Perdida para las organizaciones en cuestiones de producción, calidad, tiempo y prestigio
4.2. RIESGOS DE TRABAJO
Públicos: ISSE, ISSS
Privados: IMSS
Comisiones mixtas: trabajadores empresas
Programas y planes de seguridad e higiene
Cursos y manuales
En la mayoría de los casos no son predecibles pero si prevenibles. Estos pueden ser leves o graves (incapacitan tés).
TIPOS DE INCAPACIDADES
• Incapacidad temporal. Es la incapacidad de trabajar durante un periodo limitado, y que al terminar deja al lesionado tan apto como antes del accidente, para efectuar el trabajo.
El art 478 de la LFT la define como: la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.
• Incapacidad parcial permanente. Imposibilidad parcial del cuerpo de un sujeto para efectuar un trabajo y que permanece prácticamente lesionado durante toda la vida. El art 479 la define como: disminución de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar.
• Incapacidad total permanente. Es la incapacidad plena o de funciones de un lesionado que permanecen durante toda la vida. Ej. Perdida de 2 ojos, perdida de extremidades superiores o inferiores, enajenación mental.
El art 480 de la LFT dice: incapacidad permanente total es la pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo, por el resto de su vida.
• Muerte. Es el grado extremo de los accidentes que ocasionan el deceso del trabajador
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
Un estudio y análisis de los accidentes nos lleva a conocer las causas que les dieron origen a fin de poder remediarlas en futuro para evitar un nuevo accidente. Es necesario pues, buscar los hechos y no las consecuencias.
Entre las causas que dan origen a un accidente tenemos:
• * Directas o próximas. Dependen del ambiente de trabajo donde se realizo el accidente y de las condiciones biológicas intrínsecas del propio accidentado. Estas tienen 2 formas.
* Condiciones inseguras. Son los riesgos que hay en los materiales maquinaria, edificios, etc. que rodean al individuo ya sea por defecto u omisión o por la propia naturaleza de los mismos.
* Practica insegura. Son los actos personales que en su ejecución exponen a las personas a sufrir un accidente. Ej. Una persona entra sin mascarilla a un canal de drenaje en el cual puede haber acumulación de gases.
Causas indirectas o remotas: estas son totalmente ajenas a las condiciones biológicas intrínsecas del accidentado, aunque pueden estar subordinadas o no al medio en que se trabaja en forma normal. Ej. El accidente se debe a condiciones o practicas inseguras ajenas a la conducta del accidentado, es decir, el es una víctima inocente del riesgo que sufra
1.1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA
1.1.1. CONCEPTOS: EDUCACION, CAPACITACION, ENTRENAMIENTO, ADIESTRAMIENTO, DESARROLLO
Educación: El proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educación no sólo se produce a través de la palabra: está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.
Capacitación: conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educación, dirigidos a prolongar y a complementar la educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios a la comunidad, al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral.
Entrenamiento: adquisición de conocimiento, habilidades, y capacidades como resultado de la enseñanza de habilidades vocacionales o prácticas y conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad. Forma el centro del aprendizaje y proporciona la base de los contenidos en institutos de formación profesional y politécnicos. Hoy en día se refiere a menudo como desarrollo profesional.
Adiestramiento: Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
1.1.2. BENEFICIOS DE LA CAPACITACION
´ Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
´ Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
´ Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
´ Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
´ Crea mejor imagen.
´ Mejora la relación jefes-subordinados.
´ Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
´ Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
´ Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
´ Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
´ Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
´ Ayuda a mantener bajos los costos.
´ Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:
´ Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
´ Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
´ Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
´ Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
´ Permite el logro de metas individuales.
´ Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
´ Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
´ Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
´ Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.
´ Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
´ Hace viables las políticas de la organización.
´ Alienta la cohesión de grupos.
´ Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
´ Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
1.2. MARCO LEGAL DE LA CAPACITACION EN MEXICO
1. Constitución política de México: articulo 123ª
2. Ley federal del trabajo 1, 2, 3, 7,25 fracción 8, 27, 56, 132 fracción 13, 14, 15, 134, 153 de la “a a la x”, 159, 180, 526, 537, 538,539 fracción 3, 539A, 539B, 539C, 699, 768, 892, 992, 994 fracción IX
3. Criterios que emita la Secretaria del trabajo y previsión social (STPS)
Considera:
I. Comisión mixta de capacitación y adiestramiento
II. Planes y programas de capacitación y adiestramiento
III. Control y registro de constancia de habilidades
IV. Agentes capacitadores
V. Control y registro de sistemas generales
VI. Control y registro de verificación y dictamen
153a, d, e, f, h, i, k, n, o, x (f pregunta de examen)
Articulo 153-F: La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad así como proporcionarle información sobre la aplicación de de la nueva tecnología en ella:
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación
III. Prevenir riesgos de trabajo
IV. Incrementar le productividad
V. Y en general, mejorar las aptitudes del trabajador
El programa de capacitación es realizado por comisión mixta de capacitación
• Patrón
• Trabajador
• Gobierno
1.3. ELABORACIÓN DE PLANES Y PROCESO DE CAPACITACIÓN
Fijar un curso concreto de acción (objetivos, programas, procedimientos)
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:
1. Generalidades:
• Nombre
• Reporte
• Supervisa
• Jornada
2. Descripción genérica
3. descripción analítica
4. perfil y requerimiento
PUESTO: unidad impersonal de trabajo que se localiza dentro de la estructura organizacional.
METODOS DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
1. Las que tiene un individuo
2. Las que tiene un grupo
3. Las que requieren solución inmediata
4. Las que demandan solución futura
5. Las que piden actividades informales
6. Las que exigen instrucción sobre la marcha
7. Las que requieren actividades informales de entre
8. Las que precisan instrucción fuera del trabajo
9. Las que la compañía puede resolver por sí misma
10. En las que la compañía necesita recurrir a fuentes de entrenamiento externo
11. Las que un individuo puede resolver en grupo
12. Las que un individuo necesita resolver por sí mismo
2. VALUACION DE PUESTOS. PARTE ECONOMICA
2.1. DEFINICION E IMPORTANCIA
Es un proceso que consiste en un análisis sistemático de los puestos porque especifica el valor relativo que cada una de ellas tiene para la organización.
Garantizado el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerida en el mismo así como en las condiciones de trabajo en las cuales se desempeñan en relación con otros puestos de la misma organización a fin de establecer una relación lógica y objetiva entre estos factores y la estructura de salas.
Actualmente la valuación de puestos en lugar de concentrarse en los puestos en sí, se concentra individualmente en las personas que trabajan en ellos. El movimiento actual se dirige a repensar como son remuneradas y recompensadas las personas.
Hoy en día en lugar de concentrarse en los puestos en si se considera más al individuo que le aporta a la empresa su talento intelectual y sus habilidades. Los sistemas de pago están abandonando gradualmente pagar de acuerdo con el puesto y se dirigen a otro sistema, en el cual cada trabajador individual se convierte en el principal foco del sistema.
Así, se paga a las personas conforme el valor que agregan a la organización.
La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de premios para el personal: prestaciones sociales, estímulos e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, seguridad del empleo, etc.
3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
3.1. OBJETIVOS E IMPORTANCIA
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
DEFINICION
La evaluación del desempeño es un proceso que permite determinar la efectividad y eficiencia de la labor que realizan los empleados en sus puestos de trabajo para cumplir con las metas trazadas en la organización.
IMPORTANCIA
*Vinculación de la persona al cargo
*Entrenamiento
*Promociones
*Incentivos por el buen desempeño
*Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados
*Auto perfeccionamiento del empleado
*Informaciones básicas para la investigación de RH
*Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
*Estimulo a la mayor productividad
*Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa
*Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado
*Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
OBJETIVOS
*Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
*Permitir el tratamiento de los RH como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
*Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales
*Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
BENEFICIOS
*Para el colaborador
*Para el jefe
*Para la empresa
BENEFICIOS PARA EL COLABORADOR
*Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa mas valoriza en sus funciones.
*Conoce cuales son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
*Conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo, etc.)
*Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y auto critica para su autodesarrollo y auto control.
*Se siente estimulado
BENEFICIOS PARA EL JEFE
*Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, constando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ellos
*Toma medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores
*Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo
*Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
*Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
*Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio
*Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias
ERRORES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de forma sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro.
El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados.
Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una evaluación del desempeño esta distorsionada, la probabilidad de estimular la productividad decrece considerablemente, mientras aumenta la posibilidad de tomar decisiones erróneas respecto al personal que se evalúa.
PRINCIPALES ERRORES
• Efecto de halo.
• Tendencia central
• Polarización positiva o negativa
• Contraste
• Primera impresión
• Semejanza
EFECTO DE HALO
Es un sesgo cognitivo que hace pensar que unas características limitadas se aplican al todo.
Consiste en apreciar una característica particular de una persona y generalizar la personalidad y aptitudes de esta en torno a la característica apreciada
TENDENCIA CENTRAL
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo.
Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados.
POLARIZACION POSITIVA O NEGATIVA
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala
Esto significa que el calificador es demasiado “blando” o “duro” con el evaluado
CONTRASTE
Es la tendencia a evaluar a una persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo
PRIMERA IMPRESIÓN
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable
SEMEJANZA
Tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.
4. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
4.1 DEFINICIONES
Higiene industrial
Es importante advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el trabajo, lo cual implica una disminución en la productividad y una repercusión económica negativa en la que se deben destinar fondos para curar las enfermedades, o bien inversiones para fines higiénicos, educativos, sociales, etc.
FACTORES DEL MEDIO EXTERNO QUE EJERCEN ACCION SOBRE EL FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL ORGANISMO
a) Químicos. Se da principalmente en empresas de giro industrial, causadas por elementos tales como:
* plomo saturnismo
*b) Físicos. Se reconocen todos aquellos donde el ambiente normal cambia rompiéndose en equilibrio entre el organismo y su medio. Se citan defectos de luz, calor, frio, ruido, humedad, presión atmosférica, radioactividad, etc.
c) Biológicos. Este tipo de factores tienen como origen la fijación dentro y/o fuera del organismo o la impregnación del mismo, por animales, protozoarios, parásitos, bacterias, etc. que provocan paludismo, tétanos, enfermedades de piel.
d) Psicológicos. Corresponden al medio tensiona en el cual se desempeña el empleado, que puede causar alteraciones psíquicas y de personalidad. Ejemplos: histeria, neurosis, psicosis, depresión, estrés, etc.
LAS ENFERMEDADES PROFESIONALES Y SUS IMPACTOS
• Psicológico. Las condiciones higiénicas deficientes, así como las enfermedades profesionales, desarrollan en las personas amenazadas de verse relacionadas gravemente, y esto conduce un ambiente de inseguridad personal, que afectara su trabajo y su personalidad.
• En casos normales la inseguridad personal el temor a morir, la incapacidad de trabajar y ganarse la vida, desarrollan en las personas cambios de personalidad que pueden variar desde leves neurosis a casos agudos de psicosis y trastornos mentales además de la enfermedad orgánica que propiamente se ha desarrollado
• Social. Las enfermedades profesionales merman la fuerza de trabajo de que dispone un país y por tanto afectan directamente a la sociedad, ya que aumentan el número de inválidos e incapacitados a los que hay que mantener y cuidar. En algunos estratos sociales se discrimina a quienes se enferman por situaciones laborales.
• Económico. Es difícil de calcular ya que en estadísticas que han efectuados organismos especiales incluyen dentro de sus cálculos los accidentes y enfermedades profesionales que generan:
*Importantes pérdidas económicas para las empresas por el ausentismo y el descenso de la habilidad del personal ausente con la evaluación de gastos de adiestramiento y selección del nuevo personal.
*Perdida para las organizaciones en cuestiones de producción, calidad, tiempo y prestigio
4.2. RIESGOS DE TRABAJO
Públicos: ISSE, ISSS
Privados: IMSS
Comisiones mixtas: trabajadores empresas
Programas y planes de seguridad e higiene
Cursos y manuales
En la mayoría de los casos no son predecibles pero si prevenibles. Estos pueden ser leves o graves (incapacitan tés).
TIPOS DE INCAPACIDADES
• Incapacidad temporal. Es la incapacidad de trabajar durante un periodo limitado, y que al terminar deja al lesionado tan apto como antes del accidente, para efectuar el trabajo.
El art 478 de la LFT la define como: la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.
• Incapacidad parcial permanente. Imposibilidad parcial del cuerpo de un sujeto para efectuar un trabajo y que permanece prácticamente lesionado durante toda la vida. El art 479 la define como: disminución de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar.
• Incapacidad total permanente. Es la incapacidad plena o de funciones de un lesionado que permanecen durante toda la vida. Ej. Perdida de 2 ojos, perdida de extremidades superiores o inferiores, enajenación mental.
El art 480 de la LFT dice: incapacidad permanente total es la pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo, por el resto de su vida.
• Muerte. Es el grado extremo de los accidentes que ocasionan el deceso del trabajador
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
Un estudio y análisis de los accidentes nos lleva a conocer las causas que les dieron origen a fin de poder remediarlas en futuro para evitar un nuevo accidente. Es necesario pues, buscar los hechos y no las consecuencias.
Entre las causas que dan origen a un accidente tenemos:
• * Directas o próximas. Dependen del ambiente de trabajo donde se realizo el accidente y de las condiciones biológicas intrínsecas del propio accidentado. Estas tienen 2 formas.
* Condiciones inseguras. Son los riesgos que hay en los materiales maquinaria, edificios, etc. que rodean al individuo ya sea por defecto u omisión o por la propia naturaleza de los mismos.
* Practica insegura. Son los actos personales que en su ejecución exponen a las personas a sufrir un accidente. Ej. Una persona entra sin mascarilla a un canal de drenaje en el cual puede haber acumulación de gases.
Causas indirectas o remotas: estas son totalmente ajenas a las condiciones biológicas intrínsecas del accidentado, aunque pueden estar subordinadas o no al medio en que se trabaja en forma normal. Ej. El accidente se debe a condiciones o practicas inseguras ajenas a la conducta del accidentado, es decir, el es una víctima inocente del riesgo que sufra
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
1 Introducción al análisis de los Estados Financieros
1.1 Conceptos básicos
Solvencia
Se entiende por solvencia a la capacidad financiera (capacidad de pago) de la empresa para cumplir sus obligaciones de vencimiento a corto plazo y los recursos con que cuenta para hacer frente a tales obligaciones, o sea una relación entre lo que una empresa tiene y lo que debe.
Para que una empresa cuente con solvencia, debe estar capacitada para liquidar los pasivos contraídos, al vencimiento de los mismos y demostrar también mediante el estudio correspondiente que podrá seguir una trayectoria normal que le permita conservar dicha situación en el futuro.
Liquidez
En economía, la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo en dinero se dice que es más líquido. Por definición el activo con mayor liquidez es el dinero, es decir los billetes y monedas tienen una absoluta liquidez, de igual manera los depósitos bancarios a la vista, conocidos como dinero bancario, también gozan de absoluta liquidez y por tanto desde el punto de vista macroeconómico también son considerados dinero.
Rentabilidad
Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.
Estabilidad
La estabilidad financiera se refiere a cuantificar la proporción que la empresa ha sido financiada por medio de pasivos y con que efectividad esta utilizando sus recursos.
Nos permite conocer con que grado de eficiencia la empresa emplea los recursos que tiene a su disposición. Los factores que influyen en la estabilidad financiera de una compañía son los siguientes:
Tasa de crecimiento de ventas futuras.
Estabilidad de ventas futuras.
Estructura competitiva del ramo industrial.
Estructura del activo de la empresa.
Posición de control y actitudes de los accionistas y la gerencia de la empresa hacia el elemento de riesgo.
Políticas de las instituciones bancarias hacia la empresa.
Costo de Capital.
Utilidad
La utilidad marginal es un constructor sobre el valor que introducen ciertas teorías económicas que representa cuantitativamente la utilidad o satisfacción que brinda a un agente económico un bien por cada dosis adicional que este consuma.
1.2 Objetivo del análisis de Estados Financieros
Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.
Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste-beneficio.
1.3 Clasificación de Estados Financieros
1.- Balance General
2.- Estado de Resultados
3.- Estado de variación en el capital contable
4.- Estado de flujo de efectivo
Los estados financieros tienen limitaciones mediante el proceso económico de la empresa, se ha tenido que ejecutar para determinar la razonabilidad de los estados financieros entre ellos podemos citar:
- no reflejan muchos factores que inciden en las condiciones económicas financieras de la empresa
- no presentan la información completa es decir si no están acompañada de su respectivo análisis de cuentas
- no reflejan el índice inflacionario que pueda haber determinado el resultado económico de la empresa en un periodo determinado.
1.4 Métodos de análisis de estados Financieros
1. Análisis del origen y aplicación de recursos
Permite visualizar los cambios en la situación financiera de la empresa, entre dos fechas determinadas.
2. Método de reducción de estados financieros a porcentajes
Consiste en convertir todas las cuentas del activo y del pasivo y capital a porcentajes para analizar el porcentaje invertido en cada una de ellas y determinar el nivel de inversión en cada cuenta.
En relación al Estado de Resultados, las ventas representan el 100%. Esto permite determinar cuál es la distribución de los costos. El primer rubro, que se constituye en una fuga de dinero, es el costo de la mercadería vendida. Luego se pierden los gastos de operación, posteriormente, los intereses y finalmente, el impuesto sobre la renta.
3. Método de aumentos y disminuciones (análisis horizontal)
Consiste en analizar las diferentes cuentas del balance en dos períodos de tiempo distintos y analizar cuál ha sido el comportamiento de cada cuenta.
4. Índices o razones financieras
Usando la información básica de los estados financieros, podemos iniciarnos en el análisis de la situación financiera de la empresa.
Para ello, se han desarrollado una serie de medidas conocidas bajo diferentes nombres aunque todos estos aludan a la misma cosa.
Razones financieras, coeficientes, cocientes, relaciones y ratios financieros, son algunos de los nombres con que se conocen a estas medidas.
2 Métodos de estáticos de análisis e interpretación de estados financieros
2.1 Método de Razones Simples
Desde nuestro punto de vista financiero y en forma sencilla entendemos por Razón el cociente que resulta de dividir un número entre otro, o de cuanta veces un concepto contiene a otro. El método de razón simple consiste en relacionar una partida con otra partida, o bien, un grupo de partidas con otro grupo de partidas a través de su cociente.
Es indudable que entre las diversas cifras que contienen los estados financieros existen algunas relaciones que conviene determinar numéricamente. Sin embargo en la construcción de las razones financieras es necesario que exista correlación lógica entre las cantidades que se seleccionan para determinar las razones, ya que a nadie se le ocurrirá obtener la razón entre las ventas netas de un ejercicio con respecto a los gastos de instalación por amortizar al final de dicho periodo, por que tal razón carecerá de toda utilidad por no tener ningún significado.
Podríamos decir que las razones que se pueden obtener de los estados financieros son ilimitadas, puesto que dependen de los problemas que se estén estudiando y de los diversos acontecimientos que de alguna manera influyen en el problema o situación estudiando.
2.2 Método de Razones Estándar
Los coeficientes relativos obtenidos en el método de razones simples no tienen un significado por si mismos, por lo cual para poder aprovecharlo con todo su valor, sea necesario comprarlos par desprender conclusiones lógicas en materia económica-financiera.
Al igual que cuando se estudia el sistema de Costos Estándar, o sea aquellas cifras que son consecuencia de la máxima eficiencia y que por lo tanto representa la meta a alcanzar. Tratándose de las razones del análisis financiero, también podemos aprovechar el mismo método para descubrir las eficiencias e ineficiencias de las empresas.
La razón estándar viene a ser en realidad una razón simple promediada que se calcula utilizando los valores que se consideren adecuados para tener la mayor eficiencia posible.
2.3 Método de Razones Índice
En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos. Sin embargo, debe aclararse que la liquidez depende de dos factores:
1. El tiempo requerido para convertir los activos en dinero
2. La incertidumbre en el tiempo y del valor de realización de los activos en dinero
2.4 Método de porcentajes integrales
El procedimiento de porcientos integrales consiste en la separación del contenido de los estados financieros a una misma fecha o correspondiente a un mismo periodo, en sus elementos o partes integrales, con el fin de poder determinar la proporción que guarda cada una de ellas en relación con el todo. Este procedimiento puede recibir otros nombres, tales como:
Procedimiento de Porcientos Financieros.
Procedimiento de Porcientos Comunes.
Procedimiento de Reducción a Porcienitos.
Este procedimiento toma como base, el axioma matemático que enuncia diciendo que el todo es igual a la suma de sus partes, de donde al todo se le asigna un valor igual al 100% y a las partes un porciento relativo.
3 Métodos de dinámicos, dinámicos e interpretación de estados financieros
3.1 MÉTODO DE AUMENTOS Y DISMINUCIONES.
Este método es el mas fácil de comprender. Consiste en obtener las diferencias positivas (aumentos) o negativas (disminuciones), entre dos valores que se comparan con el objeto de conocer la magnitud de las variaciones habidas en las cifras estudiadas y desprender por conciencia las conclusiones relativas.
El caso más clásico en el uso de este método se encuentra en el Estado de Situación Financiera comparativo, que es el estado financiero más importante que se desprende de la contabilidad. Ya que el Balance Comparativo contiene los valores correspondientes a dos estados de situación financiera dados, debidamente agrupados para determinar las diferencias de mas o menos en cada unidad de los renglones de estos estados financieros.
Con la aplicación de este método se pueden obtener conclusiones con respecto a las modificaciones habidas en los diferentes renglones de los estados que se analizan. Es aplicable a la mayor parte de los estados financieros básicos que se conocen.
Otra aplicación práctica de este método la encontramos en el sistema de control presupuestal para conocer si los planes trazados se están cumpliendo en el periodo determinado. Un sistema presupuestal carece de utilidad, si no se compra con las cifras realmente obtenidas en los renglones y cifras que se presupuestaron.
Tal comparación no es otra cosa que la aplicación del método de aumentos y disminuciones; ya que se obtienen las diferencias positivas o negativas con respecto a los valores conseguidos en el presupuesto.
3.2 METODO DE TENDENCIAS
Podemos decir que este método constituye una ampliación del método de aumentos y disminuciones. Efectivamente, recordaremos que la principal desventaja que citamos para el método de aumentos y disminuciones, era la de que presentaba ciertas dificultades cuando se quería aplicar más de tres ejercicios ya que entonces surgía la dificultad de adoptar la mejor base sobre la cual calcular las diferencias.
Por otro lado, se ha apreciado en la técnica actual del análisis la convivencia de estudiar mas de tres ejercicios, a efecto de contar con un punto de vista mas elevado que permita ver la dirección que ha seguido la empresa y obtener mas conclusiones, que si únicamente se examinaran lapsos cortos.
Para resolver este problema, se ha ideado el llamado Método de tendencias que tiene como base los mismos índices.
El número índice es un artificio utilizando en estadística que consiste en adoptar una base tomando el dato correspondiente a determinado año o periodo de que se trate, cuyo valor se iguala a 100; tomando en consideración esta base, se calcularán las magnitudes relativas que representan en relación a ella los distintos valores correspondientes a otros ejercicios. Se verá que para este cálculo se tomarán como base las proporciones que resultan año con año.
3.3 METODO GRAFICO
El método gráfico se utiliza para la solución de problemas de PL, representando geométricamente a las restricciones, condiciones técnicas y el objetivo.
El modelo se puede resolver en forma gráfica si sólo tiene dos variables. Para modelos con tres o más variables, el método gráfico es impráctico o imposible.
Cuando los ejes son relacionados con las variables del problema, el método es llamado método gráfico en actividad. Cuando se relacionan las restricciones tecnológicas se denomina método gráfico en recursos.
Los pasos necesarios para realizar el método son nueve:
1. graficar las soluciones factibles, o el espacio de soluciones (factible), que satisfagan todas las restricciones en forma simultánea.
2. Las restricciones de no negatividad Xi>= 0 confían todos los valores posibles.
3. El espacio encerrado por las restricciones restantes se determinan sustituyendo en primer término <= por (=) para cada restricción, con lo cual se produce la ecuación de una línea recta.
4. trazar cada línea recta en el plano y la región en cual se encuentra cada restricción cuando se considera la desigualdad lo indica la dirección de la flecha situada sobre la línea recta asociada.
5. Cada punto contenido o situado en la frontera del espacio de soluciones satisfacen todas las restricciones y por consiguiente, representa un punto factible.
6. Aunque hay un número infinito de puntos factibles en el espacio de soluciones, la solución óptima puede determinarse al observar la dirección en la cual aumenta la función objetivo.
7. Las líneas paralelas que representan la función objetivo se trazan mediante la asignación de valores arbitrarios a fin de determinar la pendiente y la dirección en la cual crece o decrece el valor de la función objetivo.
3.4 ACTUALIZACION DE ESTADOS FINANCIEROS
Los Estados Financieros de una Empresa cualquiera sea su naturaleza proporcionan a esta una información útil que les permita operar con eficiencia ante cual consideración es necesario de tener un registro de los acontecimientos históricos, en otras palabras desarrollar la Contabilidad en moneda nacional con la finalidad de proporcionar información financiera de la empresa y a terceras personas.
Son cuadros comparativos en un periodo determinado en el cual están reflejados el movimiento económico de una empresa.
Constituyen cuadros sistemáticos preparados con la finalidad de presentar en forma racional y coherente y ver los aspectos de la situación financiera y económica de una empresa de acuerdo con los principios y normas de la Contabilidad generalmente aceptados.
Deben ser sometidos a lectura y al análisis con la finalidad de lograr la correcta interpretación de cada uno de los componentes del balance, estado de perdidas y ganancias, cambio de situación financiera y movimiento patrimonial
4 PUNTO DE EQUILIBRIO
4.1 costos fijos
Los costes fijos o costos fijos son aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios en los niveles de actividad de una empresa, sino que permanecen invariables ante esos cambios. La antítesis de los costos fijos son los costos variables.
La diferenciación entre costos fijos y costos variables es esencial para obtener información apta para la toma de decisiones basadas en costos.
Suele relacionarse a los costos fijos con la estructura productiva y por eso suelen ser llamados también costes de estructura y utilizados en la elaboración de informes sobre el grado de uso de esa estructura.
En general, los costos fijos devengan en forma periódica: una vez al año, una vez al mes, una vez al día, etc. Es por ello que se los suele llamar también costes periódicos.
4.2 COSTOS VARIABLES
Un costo variable o coste variable es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de producción (o nivel de actividad), se trate tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.
Salvo en casos de cambios estructurales, en las unidades económicas -o unidades productivas- los costos variables tienden a tener un comportamiento lineal, lo que le confiere la característica de poseer un valor promedio por unidad que tiende a ser constante. Todos aquellos costos que no son considerados variables, son fijos. Esta distinción es esencial para ser usada en las herramientas de decisiones basadas en costos.
En la teoría microeconómica los costes variables suelen considerarse no lineales, existiendo un primer tramo de rendimientos crecientes seguido de un tramo de rendimientos decrecientes.
En un Supermercado, los cajeros son un costo variable, ya que los gerentes pueden ajustar fácilmente las horas que trabajan para adecuarlas al número de compradores que acudan al local.
En una ponencia del consultor Luis E. Olmos M. se extrae lo siguiente "Los costos variables, son costos que se definen de acuerdo a una de las tantas causales de costos cual es el volumen de prducción". Este destacado profesional chileno, advierte que el análisis de la variabilidad de los costos puede no ser adecuada en muchos de los estratos en que se pueden descomponer las causales de costos estructurales y/o ejecucionales.
4.3 PUNTO DE EQUILIBRIO CON UN PRODUCTO
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.
Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables. Entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.
4.4 PUNTO DE EQUILIBRIO CO VARIOS PRODUCTOS
Hasta ahora la técnica de punto de equilibrio lo utilizamos para determinar a qué nivel de actividad comienzan las utilidades. Para ello, asumimos que existe un solo producto, por lo tanto, al calcular la cantidad a producir en el punto de equilibrio, automáticamente podemos conocer el valor total de las ventas. Pero en la realidad tenemos más de un producto o servicio, en este caso no es tan fácil determinar el punto de equilibrio para la empresa como un todo. Aquí, cobra preponderancia la “mezcla de producto”, o sea la proporción en que vendemos los diferentes productos. Si esta proporción no se mantiene, el punto de equilibrio real se diferenciará con el proyectado.
EJERCICIO 19 (PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIOS PRODUCTOS Y SERVICIOS)
Un pequeño empresario industrial tiene 2 productos A y B con los siguientes datos:
1º Con esta información estamos en condiciones de calcular el precio ponderado (PVP) de las ventas totales y costo Variable unitario (CVUP), de la forma siguiente:
PVP = (2,350*0.40) + (3,125*0.60) = UM 2,815.00
CVUP = (630 x 0.40) + (1,180 x 0.60) = UM 960.00
2º Con estos resultados ya podemos calcular el punto de equilibrio total:
CF = 2’900,000; CVU = 960; PVP = 2,815; PE =?
3º El cálculo del número de unidades físicas a producir ya no es tan sencillo como cuando tratamos con un solo producto; una forma sería el distribuir proporcionalmente los costos fijos a cada producto en la proporción de la mezcla (A=40% y B=60%).
1.1 Conceptos básicos
Solvencia
Se entiende por solvencia a la capacidad financiera (capacidad de pago) de la empresa para cumplir sus obligaciones de vencimiento a corto plazo y los recursos con que cuenta para hacer frente a tales obligaciones, o sea una relación entre lo que una empresa tiene y lo que debe.
Para que una empresa cuente con solvencia, debe estar capacitada para liquidar los pasivos contraídos, al vencimiento de los mismos y demostrar también mediante el estudio correspondiente que podrá seguir una trayectoria normal que le permita conservar dicha situación en el futuro.
Liquidez
En economía, la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo en dinero se dice que es más líquido. Por definición el activo con mayor liquidez es el dinero, es decir los billetes y monedas tienen una absoluta liquidez, de igual manera los depósitos bancarios a la vista, conocidos como dinero bancario, también gozan de absoluta liquidez y por tanto desde el punto de vista macroeconómico también son considerados dinero.
Rentabilidad
Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.
Estabilidad
La estabilidad financiera se refiere a cuantificar la proporción que la empresa ha sido financiada por medio de pasivos y con que efectividad esta utilizando sus recursos.
Nos permite conocer con que grado de eficiencia la empresa emplea los recursos que tiene a su disposición. Los factores que influyen en la estabilidad financiera de una compañía son los siguientes:
Tasa de crecimiento de ventas futuras.
Estabilidad de ventas futuras.
Estructura competitiva del ramo industrial.
Estructura del activo de la empresa.
Posición de control y actitudes de los accionistas y la gerencia de la empresa hacia el elemento de riesgo.
Políticas de las instituciones bancarias hacia la empresa.
Costo de Capital.
Utilidad
La utilidad marginal es un constructor sobre el valor que introducen ciertas teorías económicas que representa cuantitativamente la utilidad o satisfacción que brinda a un agente económico un bien por cada dosis adicional que este consuma.
1.2 Objetivo del análisis de Estados Financieros
Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.
Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste-beneficio.
1.3 Clasificación de Estados Financieros
1.- Balance General
2.- Estado de Resultados
3.- Estado de variación en el capital contable
4.- Estado de flujo de efectivo
Los estados financieros tienen limitaciones mediante el proceso económico de la empresa, se ha tenido que ejecutar para determinar la razonabilidad de los estados financieros entre ellos podemos citar:
- no reflejan muchos factores que inciden en las condiciones económicas financieras de la empresa
- no presentan la información completa es decir si no están acompañada de su respectivo análisis de cuentas
- no reflejan el índice inflacionario que pueda haber determinado el resultado económico de la empresa en un periodo determinado.
1.4 Métodos de análisis de estados Financieros
1. Análisis del origen y aplicación de recursos
Permite visualizar los cambios en la situación financiera de la empresa, entre dos fechas determinadas.
2. Método de reducción de estados financieros a porcentajes
Consiste en convertir todas las cuentas del activo y del pasivo y capital a porcentajes para analizar el porcentaje invertido en cada una de ellas y determinar el nivel de inversión en cada cuenta.
En relación al Estado de Resultados, las ventas representan el 100%. Esto permite determinar cuál es la distribución de los costos. El primer rubro, que se constituye en una fuga de dinero, es el costo de la mercadería vendida. Luego se pierden los gastos de operación, posteriormente, los intereses y finalmente, el impuesto sobre la renta.
3. Método de aumentos y disminuciones (análisis horizontal)
Consiste en analizar las diferentes cuentas del balance en dos períodos de tiempo distintos y analizar cuál ha sido el comportamiento de cada cuenta.
4. Índices o razones financieras
Usando la información básica de los estados financieros, podemos iniciarnos en el análisis de la situación financiera de la empresa.
Para ello, se han desarrollado una serie de medidas conocidas bajo diferentes nombres aunque todos estos aludan a la misma cosa.
Razones financieras, coeficientes, cocientes, relaciones y ratios financieros, son algunos de los nombres con que se conocen a estas medidas.
2 Métodos de estáticos de análisis e interpretación de estados financieros
2.1 Método de Razones Simples
Desde nuestro punto de vista financiero y en forma sencilla entendemos por Razón el cociente que resulta de dividir un número entre otro, o de cuanta veces un concepto contiene a otro. El método de razón simple consiste en relacionar una partida con otra partida, o bien, un grupo de partidas con otro grupo de partidas a través de su cociente.
Es indudable que entre las diversas cifras que contienen los estados financieros existen algunas relaciones que conviene determinar numéricamente. Sin embargo en la construcción de las razones financieras es necesario que exista correlación lógica entre las cantidades que se seleccionan para determinar las razones, ya que a nadie se le ocurrirá obtener la razón entre las ventas netas de un ejercicio con respecto a los gastos de instalación por amortizar al final de dicho periodo, por que tal razón carecerá de toda utilidad por no tener ningún significado.
Podríamos decir que las razones que se pueden obtener de los estados financieros son ilimitadas, puesto que dependen de los problemas que se estén estudiando y de los diversos acontecimientos que de alguna manera influyen en el problema o situación estudiando.
2.2 Método de Razones Estándar
Los coeficientes relativos obtenidos en el método de razones simples no tienen un significado por si mismos, por lo cual para poder aprovecharlo con todo su valor, sea necesario comprarlos par desprender conclusiones lógicas en materia económica-financiera.
Al igual que cuando se estudia el sistema de Costos Estándar, o sea aquellas cifras que son consecuencia de la máxima eficiencia y que por lo tanto representa la meta a alcanzar. Tratándose de las razones del análisis financiero, también podemos aprovechar el mismo método para descubrir las eficiencias e ineficiencias de las empresas.
La razón estándar viene a ser en realidad una razón simple promediada que se calcula utilizando los valores que se consideren adecuados para tener la mayor eficiencia posible.
2.3 Método de Razones Índice
En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos. Sin embargo, debe aclararse que la liquidez depende de dos factores:
1. El tiempo requerido para convertir los activos en dinero
2. La incertidumbre en el tiempo y del valor de realización de los activos en dinero
2.4 Método de porcentajes integrales
El procedimiento de porcientos integrales consiste en la separación del contenido de los estados financieros a una misma fecha o correspondiente a un mismo periodo, en sus elementos o partes integrales, con el fin de poder determinar la proporción que guarda cada una de ellas en relación con el todo. Este procedimiento puede recibir otros nombres, tales como:
Procedimiento de Porcientos Financieros.
Procedimiento de Porcientos Comunes.
Procedimiento de Reducción a Porcienitos.
Este procedimiento toma como base, el axioma matemático que enuncia diciendo que el todo es igual a la suma de sus partes, de donde al todo se le asigna un valor igual al 100% y a las partes un porciento relativo.
3 Métodos de dinámicos, dinámicos e interpretación de estados financieros
3.1 MÉTODO DE AUMENTOS Y DISMINUCIONES.
Este método es el mas fácil de comprender. Consiste en obtener las diferencias positivas (aumentos) o negativas (disminuciones), entre dos valores que se comparan con el objeto de conocer la magnitud de las variaciones habidas en las cifras estudiadas y desprender por conciencia las conclusiones relativas.
El caso más clásico en el uso de este método se encuentra en el Estado de Situación Financiera comparativo, que es el estado financiero más importante que se desprende de la contabilidad. Ya que el Balance Comparativo contiene los valores correspondientes a dos estados de situación financiera dados, debidamente agrupados para determinar las diferencias de mas o menos en cada unidad de los renglones de estos estados financieros.
Con la aplicación de este método se pueden obtener conclusiones con respecto a las modificaciones habidas en los diferentes renglones de los estados que se analizan. Es aplicable a la mayor parte de los estados financieros básicos que se conocen.
Otra aplicación práctica de este método la encontramos en el sistema de control presupuestal para conocer si los planes trazados se están cumpliendo en el periodo determinado. Un sistema presupuestal carece de utilidad, si no se compra con las cifras realmente obtenidas en los renglones y cifras que se presupuestaron.
Tal comparación no es otra cosa que la aplicación del método de aumentos y disminuciones; ya que se obtienen las diferencias positivas o negativas con respecto a los valores conseguidos en el presupuesto.
3.2 METODO DE TENDENCIAS
Podemos decir que este método constituye una ampliación del método de aumentos y disminuciones. Efectivamente, recordaremos que la principal desventaja que citamos para el método de aumentos y disminuciones, era la de que presentaba ciertas dificultades cuando se quería aplicar más de tres ejercicios ya que entonces surgía la dificultad de adoptar la mejor base sobre la cual calcular las diferencias.
Por otro lado, se ha apreciado en la técnica actual del análisis la convivencia de estudiar mas de tres ejercicios, a efecto de contar con un punto de vista mas elevado que permita ver la dirección que ha seguido la empresa y obtener mas conclusiones, que si únicamente se examinaran lapsos cortos.
Para resolver este problema, se ha ideado el llamado Método de tendencias que tiene como base los mismos índices.
El número índice es un artificio utilizando en estadística que consiste en adoptar una base tomando el dato correspondiente a determinado año o periodo de que se trate, cuyo valor se iguala a 100; tomando en consideración esta base, se calcularán las magnitudes relativas que representan en relación a ella los distintos valores correspondientes a otros ejercicios. Se verá que para este cálculo se tomarán como base las proporciones que resultan año con año.
3.3 METODO GRAFICO
El método gráfico se utiliza para la solución de problemas de PL, representando geométricamente a las restricciones, condiciones técnicas y el objetivo.
El modelo se puede resolver en forma gráfica si sólo tiene dos variables. Para modelos con tres o más variables, el método gráfico es impráctico o imposible.
Cuando los ejes son relacionados con las variables del problema, el método es llamado método gráfico en actividad. Cuando se relacionan las restricciones tecnológicas se denomina método gráfico en recursos.
Los pasos necesarios para realizar el método son nueve:
1. graficar las soluciones factibles, o el espacio de soluciones (factible), que satisfagan todas las restricciones en forma simultánea.
2. Las restricciones de no negatividad Xi>= 0 confían todos los valores posibles.
3. El espacio encerrado por las restricciones restantes se determinan sustituyendo en primer término <= por (=) para cada restricción, con lo cual se produce la ecuación de una línea recta.
4. trazar cada línea recta en el plano y la región en cual se encuentra cada restricción cuando se considera la desigualdad lo indica la dirección de la flecha situada sobre la línea recta asociada.
5. Cada punto contenido o situado en la frontera del espacio de soluciones satisfacen todas las restricciones y por consiguiente, representa un punto factible.
6. Aunque hay un número infinito de puntos factibles en el espacio de soluciones, la solución óptima puede determinarse al observar la dirección en la cual aumenta la función objetivo.
7. Las líneas paralelas que representan la función objetivo se trazan mediante la asignación de valores arbitrarios a fin de determinar la pendiente y la dirección en la cual crece o decrece el valor de la función objetivo.
3.4 ACTUALIZACION DE ESTADOS FINANCIEROS
Los Estados Financieros de una Empresa cualquiera sea su naturaleza proporcionan a esta una información útil que les permita operar con eficiencia ante cual consideración es necesario de tener un registro de los acontecimientos históricos, en otras palabras desarrollar la Contabilidad en moneda nacional con la finalidad de proporcionar información financiera de la empresa y a terceras personas.
Son cuadros comparativos en un periodo determinado en el cual están reflejados el movimiento económico de una empresa.
Constituyen cuadros sistemáticos preparados con la finalidad de presentar en forma racional y coherente y ver los aspectos de la situación financiera y económica de una empresa de acuerdo con los principios y normas de la Contabilidad generalmente aceptados.
Deben ser sometidos a lectura y al análisis con la finalidad de lograr la correcta interpretación de cada uno de los componentes del balance, estado de perdidas y ganancias, cambio de situación financiera y movimiento patrimonial
4 PUNTO DE EQUILIBRIO
4.1 costos fijos
Los costes fijos o costos fijos son aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios en los niveles de actividad de una empresa, sino que permanecen invariables ante esos cambios. La antítesis de los costos fijos son los costos variables.
La diferenciación entre costos fijos y costos variables es esencial para obtener información apta para la toma de decisiones basadas en costos.
Suele relacionarse a los costos fijos con la estructura productiva y por eso suelen ser llamados también costes de estructura y utilizados en la elaboración de informes sobre el grado de uso de esa estructura.
En general, los costos fijos devengan en forma periódica: una vez al año, una vez al mes, una vez al día, etc. Es por ello que se los suele llamar también costes periódicos.
4.2 COSTOS VARIABLES
Un costo variable o coste variable es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de producción (o nivel de actividad), se trate tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.
Salvo en casos de cambios estructurales, en las unidades económicas -o unidades productivas- los costos variables tienden a tener un comportamiento lineal, lo que le confiere la característica de poseer un valor promedio por unidad que tiende a ser constante. Todos aquellos costos que no son considerados variables, son fijos. Esta distinción es esencial para ser usada en las herramientas de decisiones basadas en costos.
En la teoría microeconómica los costes variables suelen considerarse no lineales, existiendo un primer tramo de rendimientos crecientes seguido de un tramo de rendimientos decrecientes.
En un Supermercado, los cajeros son un costo variable, ya que los gerentes pueden ajustar fácilmente las horas que trabajan para adecuarlas al número de compradores que acudan al local.
En una ponencia del consultor Luis E. Olmos M. se extrae lo siguiente "Los costos variables, son costos que se definen de acuerdo a una de las tantas causales de costos cual es el volumen de prducción". Este destacado profesional chileno, advierte que el análisis de la variabilidad de los costos puede no ser adecuada en muchos de los estratos en que se pueden descomponer las causales de costos estructurales y/o ejecucionales.
4.3 PUNTO DE EQUILIBRIO CON UN PRODUCTO
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.
Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables. Entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.
4.4 PUNTO DE EQUILIBRIO CO VARIOS PRODUCTOS
Hasta ahora la técnica de punto de equilibrio lo utilizamos para determinar a qué nivel de actividad comienzan las utilidades. Para ello, asumimos que existe un solo producto, por lo tanto, al calcular la cantidad a producir en el punto de equilibrio, automáticamente podemos conocer el valor total de las ventas. Pero en la realidad tenemos más de un producto o servicio, en este caso no es tan fácil determinar el punto de equilibrio para la empresa como un todo. Aquí, cobra preponderancia la “mezcla de producto”, o sea la proporción en que vendemos los diferentes productos. Si esta proporción no se mantiene, el punto de equilibrio real se diferenciará con el proyectado.
EJERCICIO 19 (PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIOS PRODUCTOS Y SERVICIOS)
Un pequeño empresario industrial tiene 2 productos A y B con los siguientes datos:
1º Con esta información estamos en condiciones de calcular el precio ponderado (PVP) de las ventas totales y costo Variable unitario (CVUP), de la forma siguiente:
PVP = (2,350*0.40) + (3,125*0.60) = UM 2,815.00
CVUP = (630 x 0.40) + (1,180 x 0.60) = UM 960.00
2º Con estos resultados ya podemos calcular el punto de equilibrio total:
CF = 2’900,000; CVU = 960; PVP = 2,815; PE =?
3º El cálculo del número de unidades físicas a producir ya no es tan sencillo como cuando tratamos con un solo producto; una forma sería el distribuir proporcionalmente los costos fijos a cada producto en la proporción de la mezcla (A=40% y B=60%).
Suscribirse a:
Entradas (Atom)